在未來兩年里，雖然所有IS機構(gòu)在爭取機遇時都顯得不甘示弱，但強悍且睿智的IT領(lǐng)導(dǎo)卻能從中辨別出哪些機構(gòu)會被淘汰到公共服務(wù)后線。

領(lǐng)導(dǎo)才能
領(lǐng)導(dǎo)才能與管理能力截然不同。后者主要表現(xiàn)在組織、編制計劃、管理、績效及確保持續(xù)改進方面的能力。領(lǐng)導(dǎo)才能主要表現(xiàn)為把握前進大方向的能力；把握的具體方面涉及了愿景、戰(zhàn)略、靈感、動機、價值以及文化。在過去三年里，企業(yè)的成本主要被耗費在管理上，因而在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才能上并沒有投入多少資金。然而，現(xiàn)在對許多企業(yè)來說，成本已不再是重點，發(fā)展和創(chuàng)新才是新的焦點。在這些企業(yè)里，IT管理小組必須培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才能——就是為了在接下來的兩年里，他們能更好地領(lǐng)導(dǎo)IS機構(gòu)并積極引領(lǐng)企業(yè)朝著新的方向前進。接下來的12個月非常關(guān)鍵：IT領(lǐng)導(dǎo)小組必須在這段時期取得大家的信任，向大家證實它在公司的領(lǐng)導(dǎo)地位是當(dāng)之無愧的。

這種IT管理重點強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)才能，因為在接下來的兩年里，只有它才能決定哪些IS機構(gòu)會被淘汰到公共服務(wù)后線，以及哪些能贏得公司的信任并促進業(yè)務(wù)增長及改善業(yè)務(wù)的靈活性。這樣的領(lǐng)導(dǎo)必須來自高層IT管理小組。然而，現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)是：內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)才能缺失，高層管理者又未意識到對強大領(lǐng)導(dǎo)才能的需要。

挑戰(zhàn)
過去三年人們最關(guān)注的就是成本，如今這樣的關(guān)注已是強弩之末。盡管它能很好地促進業(yè)務(wù)，但卻削弱了IT領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)才能，并且助長了筒倉行為、競爭議程，甚至導(dǎo)致IT機構(gòu)缺乏創(chuàng)新思路及關(guān)鍵對話。從IT管理小組所具備的領(lǐng)導(dǎo)才能來看，無論是從深度還是廣度上來說，IT管理小組都不可能很好地處理發(fā)展、改革和創(chuàng)新這些挑戰(zhàn)。其它的IT管理小組則顯得缺乏動力，毫無激情，甚至茫然不知所措——特別是他們身邊剛出現(xiàn)變化時。

這些問題產(chǎn)生的后果是：許多公司盡管制定了漸進型業(yè)務(wù)議程，它們的IT戰(zhàn)略計劃卻過度保守，刻意躲避風(fēng)險，時常優(yōu)柔寡斷，甚至在某些情況下顯得底氣不足。IT領(lǐng)導(dǎo)小組必須在業(yè)務(wù)的發(fā)展方向上目光長遠，而這要求有大刀闊斧的領(lǐng)導(dǎo)才能。

領(lǐng)導(dǎo)才能變革的本質(zhì)
對于大多數(shù)IT管理小組來說，接下來的兩年將與前兩年有天壤之別。為了迎合這種日新月異的變化，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力還需改頭換面一番。

從重視成本到強調(diào)發(fā)展的轉(zhuǎn)變
在2004年里，許多公司在市場上都有了引人注目的進步。它們的IT領(lǐng)導(dǎo)小組不得不對目標的定位進行調(diào)整，即從重視成本轉(zhuǎn)向強調(diào)收入增長和發(fā)展。因此要想重新配置IS領(lǐng)導(dǎo)小組，就需要有心靈手巧的CIO領(lǐng)導(dǎo)。一方面，這對CIO來說，正是擴大機構(gòu)的影響及信譽度的一個千載難逢的機會；另一方面，如果IT領(lǐng)導(dǎo)未能理解這種變化中的環(huán)境，這種變革可能會導(dǎo)致機構(gòu)功能紊亂。

即使2004年的收益對一些IS領(lǐng)導(dǎo)小組來說一切正常，他們還是必須毫無商量地重視成本，并且最小化風(fēng)險以應(yīng)對2005年的一次變革。

直接的業(yè)務(wù)責(zé)任
商業(yè)議程的增長率加重了IS機構(gòu)所承擔(dān)的業(yè)務(wù)責(zé)任。當(dāng)成本削減乃大勢所趨時，IT領(lǐng)導(dǎo)需要展示更高的責(zé)任感去支持業(yè)務(wù)增長。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須把IT視作業(yè)務(wù)增長的直接貢獻因素，或者是能承擔(dān)責(zé)任的合作伙伴，甚至還可以把IT 看作是一種要素投入。當(dāng)IT領(lǐng)導(dǎo)不是阻礙業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，而是確實能實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長目標時，他們獲得了公司的信任。IT領(lǐng)導(dǎo)必須考慮如何縮短產(chǎn)品開發(fā)及市場推廣的時間，制定更好的戰(zhàn)略和運營決策，給不斷增長的生產(chǎn)力提供支持，并改善對消費者的服務(wù)。這絕非易事，但是因此而換來的公司信任卻有利于IS機構(gòu)在決定業(yè)務(wù)發(fā)展方向上獲得更多權(quán)力。

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)懷疑論使公司懷疑企業(yè)資源計劃、顧客關(guān)系管理以及供應(yīng)鏈管理所實現(xiàn)的價值，而這導(dǎo)致公司在看到切實的成效之前不愿意投資。將此與這兩年IS領(lǐng)導(dǎo)想維持來之不易的管理秩序作比較，直接業(yè)務(wù)責(zé)任的重要性就不言而喻了。在沒有更多的IT投資前提下—僅僅有業(yè)務(wù)投資—IT領(lǐng)導(dǎo)若想起到領(lǐng)先作用，他就要在參與增長提案上負更多的直接業(yè)務(wù)責(zé)任。對于IT領(lǐng)導(dǎo)來說，他們所面臨的重大挑戰(zhàn)并不只是IT投資吃緊——他們還需要建立起業(yè)務(wù)信譽。

企業(yè)改革
IT領(lǐng)導(dǎo)對核心價值的貢獻主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略、眼光、高級計劃及資源控制上。這種對IS機構(gòu)的戰(zhàn)略性眼光要求機構(gòu)自身在職能及結(jié)構(gòu)上有重大改革，同時也要提高其復(fù)雜度。此次改革的可能方面如下：
●繼續(xù)充分利用外部服務(wù)供應(yīng)商；戰(zhàn)略性采購及供/需調(diào)整將成為關(guān)鍵過程。
●企業(yè)合作將成為IT價值的焦點。
●處于發(fā)展中的業(yè)務(wù)要強調(diào)IT價值，以及業(yè)務(wù)改革需要新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
●盡管IT信譽受到了質(zhì)疑，但它的活動范圍及重要性仍在各行業(yè)和各領(lǐng)域保持增長。
●因合并及結(jié)盟導(dǎo)致的商業(yè)壓力增加了IT技術(shù)及其關(guān)系的復(fù)雜性。

應(yīng)用程序集成及架構(gòu)在企業(yè)的內(nèi)部和外部都是至關(guān)重要的。因此，IS領(lǐng)導(dǎo)的作用將得到提升。IT領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須精誠合作——不是供應(yīng)商和客戶的關(guān)系——旨在令企業(yè)成功。

領(lǐng)導(dǎo)才能和管理能力是明顯不同的能力，但是人們常?；煜鼈儭ｎI(lǐng)導(dǎo)的職能是對機構(gòu)及流程進行改革。管理者的職能是維持已建立良好的機構(gòu)和流程。基于“下令及核查”的傳統(tǒng)管理能力肯定無法辯明企業(yè)前進的方向，而在知識型企業(yè)中，被賦予新內(nèi)容的領(lǐng)導(dǎo)才能就可以做到這點。不是所有的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理階層都有他們的位置。這在知識型企業(yè)中尤其明顯，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和知識領(lǐng)導(dǎo)常常是不同的人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和知識領(lǐng)導(dǎo)在傳統(tǒng)的階層結(jié)構(gòu)中常常地位不同。但是人們對這兩種類型領(lǐng)導(dǎo)的要求卻是一樣的。這點是重要的，尤其在想培養(yǎng)IT領(lǐng)導(dǎo)時，因為IT領(lǐng)導(dǎo)可能要身兼這兩種職能，并且他們常常在自己的IS機構(gòu)中安排好了知識領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)能力的核心部分是：識別外部不連續(xù)性；明確目標及愿景；傳達動力、給予引導(dǎo)及賦予靈感以獲取成功。當(dāng)企業(yè)越來越依賴于改革，與此同時，企業(yè)也不得不抑制和削減成本，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的最終成果就不再是傳統(tǒng)的管理能力，而是識別企業(yè)發(fā)展方向的引導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)必須通過重視目標、信任感及關(guān)系來創(chuàng)建愿景并制定領(lǐng)導(dǎo)能力需達到的目標，以此處理好成本削減和創(chuàng)新之間的關(guān)系。

【?發(fā)表評論?0條?】