序
二天的培訓(xùn)，可能談不上對(duì)一個(gè)人會(huì)帶來(lái)什么革命性的工作思路的轉(zhuǎn)變。5月28日、29日，由公司委派出本人參加由中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)舉辦的《工作分析與團(tuán)隊(duì)勝任素質(zhì)模型再造》為主題，由咨詢(xún)業(yè)界兩位知名的博士主講的培訓(xùn)后，給我?guī)?lái)很大的沖擊。
公司計(jì)劃于今年7月份完成“藍(lán)色工程”體系，讓我覺(jué)得如果要達(dá)到公司領(lǐng)導(dǎo)層希望通過(guò)這一體系的建立達(dá)到激勵(lì)、合理、科學(xué)、公平的效果還需要花大量的工作。但是，我們不應(yīng)該被這些未做之前的“想當(dāng)然”所嚇倒，有公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及正確的指導(dǎo)工作思路，相信，我們于七月份前建立一套基本的模型是可以實(shí)現(xiàn)的，這一體系的基本框架的建立，需要做大量的前期工作，需要各個(gè)部門(mén)的參與，這樣它能根植于公司，對(duì)我們后續(xù)的績(jī)效管理的有效性的評(píng)價(jià)提供事實(shí)依據(jù)。下面讓我談?wù)勎覍?duì)開(kāi)展“藍(lán)色工程”的基本步驟提出建議。
工作思路
一、《員工手冊(cè)》確立
首先是撰寫(xiě)《員工手冊(cè)》，早于今年2月份，區(qū)生就開(kāi)始著手起稿，通過(guò)結(jié)合我們公司目前的管理現(xiàn)狀，參考大量的其它大型甚至是跨國(guó)公司的成功案例，我們的《員工手冊(cè)》已基本能于6月2日左右與大家見(jiàn)面，屆時(shí)，我們將有五個(gè)工作日的時(shí)間供大家細(xì)細(xì)研讀，因是初稿，亦為開(kāi)放性文件，即大家可以根據(jù)其對(duì)公司指導(dǎo)的合理性提出《合理化建議》進(jìn)行修改，為方便大家提出建議，可向人力資源部謝君處索取《合理化建議》表格進(jìn)行填寫(xiě)。凡有提出建議的不論最后采納與否，人力資源部都將記錄在案，以作為日后績(jī)效考核的根據(jù)之一。
二、《崗位說(shuō)明書(shū)》確立
接下來(lái)的就是根據(jù)我們大家確認(rèn)通過(guò)的《員工手冊(cè)》為準(zhǔn)繩，進(jìn)行工作分析建立各自《工作崗位說(shuō)明書(shū)》。此說(shuō)明書(shū)為各部門(mén)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）確立BSC（平衡記分卡）這一考核杠桿設(shè)立薪酬體系。人力資源部將就這兩種專(zhuān)業(yè)述語(yǔ)進(jìn)行一些基本資料的宣傳，讓全體員工了解進(jìn)支持這一做法，以達(dá)到循序漸進(jìn)的引入這一體系進(jìn)行良性過(guò)度。
進(jìn)行崗位工作分析同樣需要在人力資源部的引導(dǎo)下全員參與。我們可以運(yùn)用多種思維方法，通過(guò)五個(gè)步聚達(dá)到三個(gè)目的：優(yōu)化工作流程、流程再造：《崗位說(shuō)明書(shū)》更加合理、有效，以激勵(lì)為的；經(jīng)對(duì)新的崗位說(shuō)明重新考慮人員編制。
主要的步驟為：一是利用組織架構(gòu)圖表述崗位分析以求規(guī)范性；二是對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行描述。這里有一個(gè)難點(diǎn)，就是對(duì)我們工作的“輸入輸出”的界定應(yīng)清晰，很多時(shí)候，我們執(zhí)行一項(xiàng)工作任務(wù)的指令不明確如誰(shuí)負(fù)責(zé)、幾時(shí)安排、安排目的、如何安排未說(shuō)明，只是說(shuō)“把……做了，”等等含糊的指令，此為“輸入”，再有就是對(duì)基本完成該項(xiàng)任務(wù)后，對(duì)后續(xù)的工作，具體到一項(xiàng)任務(wù)完成后應(yīng)落實(shí)的責(zé)任人、將以什么樣的表現(xiàn)形式等，這樣就變成沒(méi)有一個(gè)明確的要求進(jìn)行評(píng)價(jià)其完成的有效性。此為“輸出”。這些“扯皮”的事，往往是一些瑣碎的細(xì)節(jié)，而成就完成任務(wù)的質(zhì)量，只能馬虎可以了。這也是很多企業(yè)的通病。改善這一局面的方法就是大力推廣“5W1H”。三是對(duì)工作的難的再進(jìn)行闡述；四是此項(xiàng)的相關(guān)聯(lián)系對(duì)象應(yīng)清晰如上下左右內(nèi)外等；五是對(duì)此一工作的任職資格進(jìn)行客觀的分析，客觀即實(shí)事求是，針對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行歸納分析。
通過(guò)以上的方法，大致可以達(dá)到我們的要求了。
三、設(shè)立KPI及BSC體系
有了以上的基礎(chǔ)，人力資源部可以根據(jù)上的素材制訂考核表格，由領(lǐng)導(dǎo)層決定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，以達(dá)到激勵(lì)的效果。而評(píng)測(cè)體系則須七月份開(kāi)始實(shí)行后不斷地根據(jù)需要去完善，我們計(jì)劃利用三年的時(shí)間去磨合。
相信，我們的體系是可以造就一支學(xué)習(xí)型的自我激勵(lì)的卓越團(tuán)隊(duì)，因?yàn)?，我們一直往這個(gè)方向前進(jìn)。




培訓(xùn)心得
一、 作為一個(gè)管理者，思維方法與專(zhuān)業(yè)知識(shí)的比重是7：3。即一個(gè)管理人員的思維方式比其對(duì)崗位操作專(zhuān)業(yè)知識(shí)更為重要。
二、 命令式的指令下達(dá)任務(wù)是不可行的，應(yīng)該引導(dǎo)、培訓(xùn)的方式進(jìn)行。
三、 開(kāi)展工作的難點(diǎn)應(yīng)以行為為切入點(diǎn)，而不是以觀念為切入點(diǎn)。
四、 績(jī)效考核應(yīng)以結(jié)果為基礎(chǔ)導(dǎo)向，而不是以能力為基礎(chǔ)導(dǎo)向。
五、 作為一個(gè)管理者，應(yīng)具有極強(qiáng)的歸納性思維，應(yīng)善于把握問(wèn)題的根本、本質(zhì)性的東西。
六、 對(duì)于特殊人員（如能力、時(shí)間、配合度等客觀、主觀因素影響人員）的工作應(yīng)以輔導(dǎo)及督導(dǎo)為主。例如要求一個(gè)不肯配合工作的操作（主管）人員編寫(xiě)崗位職責(zé)或撰寫(xiě)各自崗位職責(zé)等，如果只是一個(gè)指令要求完成任務(wù)又或是提供紙筆往往是不能達(dá)到預(yù)期效果的。而可行的方法就是首先管理人員本身應(yīng)具用專(zhuān)業(yè)性（即自我的培訓(xùn)及對(duì)對(duì)象的培訓(xùn)是否足夠到位）、因此而設(shè)計(jì)相關(guān)的規(guī)范性表格供其填寫(xiě)（設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)隱含PDCA這一思維方式）、不斷跟蹤進(jìn)度等。這樣工作的開(kāi)展會(huì)更為有利、到位。
七、 HR管理大致分為四個(gè)階段：服務(wù)——協(xié)調(diào)——控制——咨詢(xún)
八、 對(duì)撰寫(xiě)《崗位說(shuō)明書(shū)》有一個(gè)較為科學(xué)通用的模式：“BY……DO……TO……”，即通過(guò)用何種方式做哪些事以達(dá)到哪些目的。學(xué)會(huì)使用這模式，我們對(duì)崗位的描述會(huì)更為規(guī)范、合理了。
九、 細(xì)節(jié)決定成敗。我們撰寫(xiě)《崗位說(shuō)明書(shū)》時(shí)應(yīng)以如下模式作為指引：先想大的模塊，再列明達(dá)成目標(biāo)的細(xì)則、步驟，在這些細(xì)則中體現(xiàn)PDCA這一功能。
十、 如果我們真要得到預(yù)期的培訓(xùn)效果，那么對(duì)于培訓(xùn)的方式及激勵(lì)的方應(yīng)認(rèn)真考慮更全面多方位。

【?發(fā)表評(píng)論?0條?】