有些調(diào)查的結(jié)果可能會顯示出大多數(shù)IT項目是以失敗而告終的。Standish Group 1998年的調(diào)查報告就是一個例子。該報告指出，1998年，IT項目的成功率僅為26%，而即使是如此之低的比例，同1994年時的16.2%相比，也已經(jīng)有了一定的提高。換句話來說，就是在1998年，IT項目的失敗率達(dá)到了74%。這樣的數(shù)字是驚人的，但是我們很難確定他們是否反映了真實(shí)的情況。

根據(jù)我自己的經(jīng)驗，我所負(fù)責(zé)的IT項目還從來沒有接近過這么高的失敗率。應(yīng)該說我所負(fù)責(zé)的IT項目的失敗率從來沒有達(dá)到過50%。事實(shí)上，在我所管理的所有IT項目或是由項目經(jīng)理直接管理、向我進(jìn)行報告的IT項目中，我能夠記得的能夠真正稱得上失敗的項目只有一個。那個項目最終也完成了，但是大幅度超出了預(yù)算，工期大幅延長，項目的初期執(zhí)行也沒能夠達(dá)到客戶的預(yù)期要求。

為了說明項目失敗的調(diào)查報告背后的真實(shí)情況，我想更進(jìn)一步對項目的成功和失敗做出定義。因為項目的成功或是失敗在很大程度上要取決于你和你的公司對成功和失敗的定義如何。

確定合理的成本和工期差額

在對項目的成功和失敗進(jìn)行定義時，要考慮的一個主要問題就是成本和工期的差額。你可以這樣來考慮問題，如果你預(yù)計的項目成本是二十三萬美元，那么如果實(shí)際成本是二十三萬零五百美元，比預(yù)計多了五百美元，這樣的項目是否算是失敗呢？如果超出的這五百美元在公司可以接受的差額范圍之內(nèi)，這樣的項目就不能算是失敗。

公司要在合理的范圍內(nèi)確定成本和工期的差額。我曾經(jīng)工作過的一家公司確定的差額范圍是在負(fù)十和正五個百分點(diǎn)之間。也就是說，如果項目的實(shí)際成本超出了預(yù)算的5%，項目仍然是成功的。所以，對于我們剛才提到的預(yù)算為二十三萬美元的項目，即使成本超出了一萬一千五百美元，項目仍然是成功的。

另一方面，如果項目的實(shí)際成本比預(yù)算節(jié)省了10%以上，項目仍然是有問題的。公司希望項目能夠達(dá)到自己的預(yù)期要求，這就意味著成本過低的項目同樣令人無法接受。如果項目的資助者了解到還有很多預(yù)算沒有派上用場，他們可能會做出另外的決定，讓這部分資金物盡其用。

對成本的預(yù)計同樣還應(yīng)該包括客戶正式通過的改變決定。如果你最初的項目預(yù)算為二十萬美元，而客戶決定增加三萬美元，那么最終的預(yù)算就應(yīng)該是而是三萬美元。

與成本一樣，項目的工期也可以有合理的差額。我所管理過的項目中，有三分之二的項目的實(shí)際工期是在預(yù)計工期的基礎(chǔ)上確定的。也就是說，很多項目的工期是具有任意性的。如果某個項目的預(yù)計工期為三個月，實(shí)際上用了三個月零一周的時間才完成，那么仍然是可以接受的。如果客戶做出了改變工期的決定，最初的預(yù)計工期也要隨之改變。

當(dāng)然，并不是所有的項目都能有如此的靈活性。Y2K軟件項目就是一個很好的例子，必須嚴(yán)格在預(yù)計工期完成，哪怕是一周的拖延都不能接受。

從項目的角度確認(rèn)成功

一旦你了解了合理的成本和工期差額（如果有這樣的差額存在的話），你就可以開始從項目的角度對成功進(jìn)行評判。通常，項目小組的成員在下列情況下會確認(rèn)項目是成功的：
▲項目消耗的成本在預(yù)計范圍之內(nèi)。
▲項目花費(fèi)的工期在預(yù)計范圍之內(nèi)。
▲主要的預(yù)期目標(biāo)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。
▲項目整體質(zhì)量可以接受。（并不一定要達(dá)到完美）

有些公司還會看中項目小組是否容易相處。也就是說，客戶能否很好的與項目小組進(jìn)行合作，是否能夠很好的進(jìn)行溝通和交流。如果客戶有另外一個項目要去完成，會不會還選擇同樣的項目小組呢？

從公司的角度確認(rèn)成功

從項目角度確認(rèn)成功是項目小組應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。從公司的角度來看，成功同樣應(yīng)該建立在公司的判斷標(biāo)準(zhǔn)之上，看看公司是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的投資回報。如果從項目角度來看一個項目是失敗的，那么從公司的角度來看通常也是如此。但這并不是絕對的：我上面所提到過的那個失敗的項目就是一個例子，我們實(shí)際上還是完成了項目，公司從中得到了價值。

也有的項目從項目角度來看是成功了，但卻沒能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，沒能為客戶帶來價值，這樣的例子同樣也有不少。如果項目小組在合理的成本和工期范圍內(nèi)完成了項目，從項目小組的角度來看就沒有什么再需要做的了。然而，對投資回報的預(yù)算可能會有錯誤，客戶和資助商對市場的判斷也可能會有偏差。你所負(fù)責(zé)的項目也可能是一個大項目的一部分。所以，盡管這個項目成功了，整個大項目還是有失敗的可能。

對于整個項目的成功或是失敗，每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)。不能因為超出預(yù)算一美元或是工期延長了一天就把項目歸入失敗的行列。通常，只要項目在合理的成本和工期范圍內(nèi)完成，以客戶可以接受的質(zhì)量完成了主要的預(yù)期目標(biāo)，這樣的項目就應(yīng)該是成功的。

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