風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

很多項(xiàng)目的失敗是由于無(wú)法信守事前許下的承諾。一位客戶經(jīng)理也許會(huì)輕易地向一位重要的客戶許諾可以在4個(gè)月內(nèi)完成6個(gè)月工作量的工作，如果此項(xiàng)目真的需要6個(gè)月才能完成，那么它注定了要失敗，因?yàn)轫?xiàng)目組根本無(wú)法在這么短的時(shí)間范圍內(nèi)提交產(chǎn)品或完成所要求的服務(wù)，同時(shí)由于進(jìn)度的延誤，項(xiàng)目還很有可能面臨成本超支的問(wèn)題。另外，客戶還會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目組無(wú)法兌現(xiàn)那位客戶經(jīng)理的許諾而對(duì)公司失去信心。
公司應(yīng)該在合同簽署之前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析以評(píng)估其將要向客戶作出的各項(xiàng)許諾是否可以實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理咨詢?nèi)藛T應(yīng)對(duì)許諾的交付日期和預(yù)算進(jìn)行審查，判斷其是否符合實(shí)際。咨詢?nèi)藛T完成評(píng)估后，應(yīng)將結(jié)果形成書(shū)面報(bào)告。咨詢?nèi)藛T無(wú)權(quán)否定一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，但他們的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果可以起到使管理層在對(duì)客戶作出承諾之前以及在合同簽署之前對(duì)所存在的風(fēng)險(xiǎn)有所警覺(jué)的作用。
咨詢?nèi)藛T也可以在其他時(shí)間里進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，他們可以在任何時(shí)間及任何情形下提出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的建議。

項(xiàng)目修復(fù)

最近對(duì)IT領(lǐng)域的一項(xiàng)調(diào)查顯示，只有一小部分項(xiàng)目既符合進(jìn)度要求，費(fèi)用又控制在預(yù)算內(nèi)，而且還符合項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)格的要求。大多數(shù)項(xiàng)目沒(méi)能完成上述三項(xiàng)要求中的至少一項(xiàng)。因此，很多項(xiàng)目都處于需要“修復(fù)”的狀態(tài)，也就是說(shuō)必須付出額外的工作才能使項(xiàng)目重新回到正常的軌道上來(lái)。
使項(xiàng)目重新回到要求的范圍內(nèi)需要具有較高層次的經(jīng)驗(yàn)和技巧。例如，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度拖延時(shí)，最容易想到的就是對(duì)項(xiàng)目追加資源以使其趕上進(jìn)度，然而這個(gè)辦法也許不能解決問(wèn)題，反而會(huì)加重問(wèn)題的嚴(yán)重性。有經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T具備合理地恢復(fù)項(xiàng)目進(jìn)度的技能，他們知道什么在起作用和什么不起作用，他們會(huì)運(yùn)用計(jì)劃工具（如PERT/CPM）來(lái)尋找一種最佳途徑來(lái)重新安排工作以加快進(jìn)度。他們同時(shí)具有相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)知識(shí)能夠?qū)Σ煌袨檫^(guò)程所產(chǎn)生的商業(yè)寓意進(jìn)行評(píng)估。

高級(jí)管理指導(dǎo)

在組織中實(shí)施項(xiàng)目管理方法會(huì)帶來(lái)公司經(jīng)營(yíng)模式的根本性改變。只能驅(qū)動(dòng)型的垂直模式要讓位于平行的、跨職能的公司組織結(jié)構(gòu)。要想使這種項(xiàng)目管理方法得以實(shí)施必須得到高級(jí)管理者的大力支持。
很多公司都會(huì)遇到一個(gè)共同問(wèn)題，這就是高層管理者不了解“什么是項(xiàng)目管理”。項(xiàng)目辦公室的咨詢?nèi)藛T和顧問(wèn)可以對(duì)這些經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)使他們了解項(xiàng)目管理知識(shí)，并掌握在組織中采用項(xiàng)目管理方法所需要的條件。例如，要做到項(xiàng)目成本的有效控制就需要公司采用一種基于項(xiàng)目活動(dòng)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣于總帳會(huì)計(jì)系統(tǒng)的經(jīng)理們而言可能就是完全不同的概念。項(xiàng)目管理顧問(wèn)可以對(duì)這些經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)以使他們了解基于項(xiàng)目活動(dòng)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)的作用。如果沒(méi)有這樣的培訓(xùn)，這些經(jīng)理們就會(huì)拒絕放棄已實(shí)踐多年的總帳會(huì)計(jì)系統(tǒng)。

項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T和顧問(wèn)應(yīng)具備的特點(diǎn)

計(jì)劃為項(xiàng)目辦公室配備項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T和顧問(wèn)的管理層應(yīng)該考慮兩個(gè)層次的咨詢?nèi)藛T：一種是一般咨詢?nèi)藛T，應(yīng)具有至少5年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，掌握基本的進(jìn)度編制、預(yù)算分析和資源分配的實(shí)踐能力；另一種是高級(jí)咨詢?nèi)藛T，這些人員除了具備一般咨詢?nèi)藛T的能力外，還要有10～15年的運(yùn)作過(guò)重大項(xiàng)目的的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
咨詢?nèi)藛T和顧問(wèn)要想有效地發(fā)揮作用，他們必須讓那些與他們一起工作的人員感受到他們是絕對(duì)合格的。他們還必須有信用，他們的知識(shí)和工作能力是其權(quán)威的最主要來(lái)源。如果公司的員工并不認(rèn)為他們是項(xiàng)目管理專家，那么他們對(duì)公司來(lái)說(shuō)幾乎就沒(méi)有什么價(jià)值。
建立咨詢?nèi)藛T最權(quán)威的一種辦法就是只雇用那些已經(jīng)獲得資格認(rèn)證的項(xiàng)目管理專家（PMP）。能夠獲得資格認(rèn)證就證明了這些人員已經(jīng)掌握了較高層次的項(xiàng)目管理知識(shí)和技能。除此之外，這些咨詢?nèi)藛T和顧問(wèn)還必需具有項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。他們必須能夠證明自己是久經(jīng)考驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)家，而非象牙塔里的理論家。
同時(shí)，這些咨詢?nèi)藛T應(yīng)該是計(jì)劃編制、預(yù)算分析、資源分配等領(lǐng)域的專家，他們同時(shí)還必須是具有很強(qiáng)管理能力的多面手，掌握著豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、合同采辦、人力資源、公共關(guān)系等方面的知識(shí)。咨詢?nèi)藛T的價(jià)值主要體現(xiàn)在他們能夠?qū)㈨?xiàng)目管理中問(wèn)題與廣闊的商業(yè)背景結(jié)合起來(lái)。作為管理通才，其所處的職位職責(zé)也要求他們做到這一點(diǎn)。
費(fèi)用是組建強(qiáng)大的咨詢專家隊(duì)伍所面臨的主要問(wèn)題，因?yàn)檫@些人員的工資都不低，高級(jí)咨詢?nèi)藛T和顧問(wèn)的工資與高科技企業(yè)的高級(jí)工程師的工資相當(dāng)。但是經(jīng)過(guò)很好挑選的咨詢?nèi)藛T是可以證實(shí)他們自身價(jià)值的。

為了幫助大家理解這一點(diǎn)，請(qǐng)看下面的小故事。
湯姆是一家系統(tǒng)集成公司項(xiàng)目辦公室的主任。有一天，他接到了一個(gè)電話，是負(fù)責(zé)一個(gè)主要銀行軟件執(zhí)行項(xiàng)目的客戶經(jīng)理打來(lái)的，這個(gè)項(xiàng)目在投標(biāo)前計(jì)劃得比較倉(cāng)促，目前需要比預(yù)期更多的工時(shí)才能完成。該項(xiàng)目目前處于尷尬境地，銀行方面質(zhì)詢完工的具體日期，而該客戶經(jīng)理無(wú)法回答，銀行則威脅要終止合同。
聽(tīng)完客戶經(jīng)理的話，湯姆告訴他可以提供一個(gè)月薪1.5萬(wàn)美元的咨詢?nèi)藛T?？蛻艚?jīng)理說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題。這點(diǎn)工資不算什么，如果該項(xiàng)目不能如期完成，我們的損失可就大了?！?br> 咨詢?nèi)藛T工作了3個(gè)月將問(wèn)題解決了，咨詢成本是4.5萬(wàn)美元。據(jù)估計(jì)，如果此項(xiàng)目失敗了，公司的損失將會(huì)是720萬(wàn)美元。

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