思考如企業(yè)家，行動如CEO，這意味著什么呢？最重要的是，這意味著要明白任何一個組織是如何為其主要的利益相關(guān)者——股東、顧客以及企業(yè)團隊——創(chuàng)造價值的。并且意味著一種提供所創(chuàng)造的價值的責任。對股東來說，當企業(yè)獲得預期的、能夠補償其所承擔的風險的投資匯報時，企業(yè)就創(chuàng)造了價值。產(chǎn)生這種回報的源泉就在于顧客提供的現(xiàn)金流，顧客購買某一種產(chǎn)品或服務，因為相對于競爭對手的產(chǎn)品或服務，它們滿足或者超過了顧客的期望。企業(yè)所具有的通過有效地利用資源提供這種現(xiàn)金流并由此而創(chuàng)造股東價值的能力，取決于企業(yè)中的人：他們被明智地召集到一起，并得到很好的管理。
　　
　　項目經(jīng)理是企業(yè)團隊中一個重要的組成部分。他們對項目進行管理，其中多數(shù)項目是投入資源生產(chǎn)為未來現(xiàn)金流提供基礎(chǔ)的產(chǎn)品的手段。開發(fā)新產(chǎn)品、建設(shè)新工廠就是這樣的例子，它們能在將來生產(chǎn)現(xiàn)金流。流程改善項目或者營銷項目的時間跨度可能比較短，項目實施過程中可能并不能創(chuàng)造出更多的現(xiàn)金流。但這也是面向未來的一種投資。因此，項目管理就是對資金的使用，使之帶來預期的回報，這樣企業(yè)才能滿足其顧客、股東的需要，最終滿足企業(yè)整體的需要。最后，選擇并實施合適的項目的能力是項目成功的基礎(chǔ)。
　
　　要達到和超過顧客的期望，企業(yè)必須實施整體的組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)全體認同的一種行動導向，它應當能夠引導企業(yè)在市場上比競爭對手更好地滿足顧客需求，從而獲得成功。然而，不管戰(zhàn)略構(gòu)想得如何好，如果戰(zhàn)略不能得到很好的實施，甚至根本沒有實施，戰(zhàn)略是毫無意義的。事實上，沒有得到很好實施的戰(zhàn)略或者根本就沒有實施戰(zhàn)略并不能稱之為戰(zhàn)略；它只是一個簡單的計劃，是要去做某項未做之事的意向。真正的戰(zhàn)略是一種已經(jīng)執(zhí)行了的計劃，因此，戰(zhàn)略意圖實施的結(jié)果清晰可見。在多數(shù)企業(yè)中，戰(zhàn)略是通過項目得以實施的。項目組合的規(guī)劃、實施及完成就是戰(zhàn)略實施的全過程。一些經(jīng)營卓越的企業(yè)——如惠普，Chrvron，IBM，3M，波音以及摩托羅拉等，它們在管理項目組合并使之與企業(yè)整體戰(zhàn)略結(jié)合起來這方面，做得相當出色。

　　因此，從項目經(jīng)理的角度來看，特定項目的成功取決于這一項目在多大程度上推動了企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施。例如，對于有些項目（如新產(chǎn)品開發(fā)），人們可能期望獲得高的利潤；而有些項目（如進入進市場），達到盈虧平衡可能就是很幸運的了。然而，如果它們實現(xiàn)了一定的戰(zhàn)略目標，我們就可以說它們都是成功的。因此，即使某一特定項目可能不能帶來其投入資本所應有的回報，它可能也會帶來價值增值，因為它推動了企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施，而這一戰(zhàn)略的實施能夠創(chuàng)造價值。這就是采用企業(yè)系統(tǒng)方法進行項目管理的第一步。要牢記，衡量項目成功的新的指標包括項目對企業(yè)整體戰(zhàn)略的貢獻。使項目與戰(zhàn)略聯(lián)系起來是增加股東價值的最有效的方法之一（Cohen and Kueth，1997；Englund and Graham，1999）。

　　在任何企業(yè)中，正在實施的項目組合是其戰(zhàn)略的一個重要的表征。一個企業(yè)要實施其戰(zhàn)略，必然要實施各種不同類型的項目。有些項目涉及到新的研究和開發(fā)新產(chǎn)品，而其他項目則可能集中于改善企業(yè)目前的經(jīng)營現(xiàn)狀。有些項目的開展是針對競爭對手的行為做出反應，而有些則是對政府管制的一種回應。我們不能詳細列舉一個企業(yè)所涉及的所有不同的類型的項目。在這里，我們集中闡述在多數(shù)組織中最為常見的三種項目：

　　1． 新產(chǎn)品、服務或設(shè)備開發(fā)項目。這類項目創(chuàng)造出組織中前所未有的東西，它可能是面向外部市場的一種新產(chǎn)品或服務，或者是為新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品提供新的產(chǎn)品設(shè)備。因為這類項目的結(jié)果是為企業(yè)帶來新的收入或者說企業(yè)收入的變化很容易度量，對于應用企業(yè)系統(tǒng)方法來說，這類項目是最適合的 。使現(xiàn)有產(chǎn)品具有新的特色也屬于新產(chǎn)品開發(fā)項目的一類。

　　2． 內(nèi)部項目。這類項目涉及到組織內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)與改善。內(nèi)部項目包括組織重構(gòu)、再造和其他方面的改革與創(chuàng)新，以及旨在使企業(yè)內(nèi)部運營效率更高而進行的新的程序和軟件的開發(fā)。這類項目實施的結(jié)果通常并不是產(chǎn)生新的收入，而是降低成本、提高經(jīng)營效率，或者延緩現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量的下降。多數(shù)情況下，這類項目實施的財務方面的結(jié)果難以度量。因此，過去人們往往認為，對于應用企業(yè)系統(tǒng)的方法來說，這類項目并不適合。然而，表面上看去很清楚的一點是，幾乎所有的內(nèi)部項目最終都對組織的財務狀況產(chǎn)生影響。這一影響可以作為企業(yè)實施這類項目的業(yè)務計劃的一部分進行預測。考慮到這一預測，對于應用企業(yè)系統(tǒng)方法來說，內(nèi)部項目也是可行的了。
　　
　　3． 顧客承諾項目。這類項目是為企業(yè)外部客戶或顧客開展的。這是一類管理技巧最早發(fā)展起來的項目，并且在傳統(tǒng)觀點看來，這類項目往往從其結(jié)果、預算及預先設(shè)定的時間限制的角度進行評估。之所以通常運用上述評價指標，是因為這類項目的開展要遵守具體的合約，并且從傳統(tǒng)上看，一旦項目完成，顧客對項目的結(jié)果有什么反應與項目經(jīng)理關(guān)系不大 。但是現(xiàn)在，顧客希望他們遇到的問題能夠有個完整的解決方案，因此就希望與企業(yè)簽訂這樣一種合約：使企業(yè)幫助他們銷售或利用項目實施的結(jié)果。在這種市場驅(qū)動的企業(yè)系統(tǒng)方法框架下，項目經(jīng)理將能夠更加清楚地體會到顧客所處的情景，更易于提出成功地解決問題的方案。這樣應該能使項目更加成功。因此，即使對于這類項目來說，嚴格地根據(jù)產(chǎn)出、成本和時間進度來衡量其成功也已經(jīng)成為歷史了。為實施項目的企業(yè)組織和客戶組織增加經(jīng)濟價值的指標正日益使上述指標更加完善。

　　管理的中心從項目向組織的轉(zhuǎn)移為項目管理的未來發(fā)展指明了方向。產(chǎn)出、成本和時間仍然是衡量項目進展的重要指標。但那些將被用于衡量項目成功的商業(yè)性因素將使上述指標不斷得以擴展。新的項目經(jīng)理將必須認識到這些項目因素與企業(yè)因素之間的相互關(guān)系。

原著：[美]丹尼斯•科恩 羅伯特•格雷厄姆

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