作者/轉載者: 趙小鵬 　發(fā)表時間:2004-12-6 12:35:55 　瀏覽次數(shù):732
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簡介

所有的公司都期望獲得項目管理的成熟和卓越?？上?，不是所有的公司都意識到，通過實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)能夠縮短項目工期。簡單地應用項目管理，即使在一個持續(xù)很長的時間周期內，也不是必然地使企業(yè)能夠達到卓越。相反，它可能產生重復性的錯誤，而更糟的是，你是從你自己的錯誤中學習，而不是從他人的錯誤中學習。

摩托羅拉、北電網絡、愛立信及康柏一類的公司實施了項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，其結果是不言自明的。北電網絡和愛立信在1992年到1998年期間就已經做到的事情，其他公司用項目管理在長達20多年的時間里也沒有做到。

項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃與其他形式的戰(zhàn)略規(guī)劃不一樣，對于后者而言，戰(zhàn)略規(guī)劃通常是由中級管理層實施的，而不是高級管理層。高級層次的管理者仍然參與，大多是充當支持輔助的角色，并提供資金和所需人力。為了確保無論中間管理層提出什么建議都將不會導致企業(yè)文化的意外變化，高級管理層的參與是很必要的。

眾多的組織傾向于通過安排一個深思熟慮的計劃而對新產品及服務實施戰(zhàn)略規(guī)劃，然后像外科醫(yī)生一樣準確地執(zhí)行這個計劃?？上?，如果要完全實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的話，那么需要以試驗為基礎。事實上，有一些模型可以用來幫助公司實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，并在一個合理的時間期限內獲得成熟和卓越。

卓越的基礎

獲得項目管理卓越的基礎可以被最好地描述為項目管理成熟度模型（PMMM），這種模型包含如圖4-1所示的5個層次中。每一個層次象征著項目管理成熟度的不同程度。每個層次都將在以后各章中加以詳細的討論。它們是：

●第一個層次——通用術語。在這一層次中，組織了解了項目管理的重要性，并需要進一步了解對項目管理基礎知識以及相關的語言/術語。

●第二個層次——通用過程。在這一層次中，組織認識到自己需要定義和建立通用過程，以便在一個項目上成功之后，還可以將該過程重復地用于其他許多個項目。在這一層次上，還包括理解項目管理原則對公司所用其他方法的應用和支持。

●第三個層次——單一方法。在這一層次中，組織認識到了把公司所以方法結合成一個單一方法所產生的協(xié)同效應，其核心是項目管理。。與使用多個方法相比，只用一個方法所產生的協(xié)同效應使得程控更加容易。

●第四個層次——基準比較。在這個層次上，組織認識到，為了保持競爭優(yōu)勢，過程改進是必要的?；鶞时容^必須連續(xù)進行。公司必須決定以誰為基準點及需要比較什么。

●第五個層次——持續(xù)改進。在這一層次中，組織評估通過基準比較獲得的信息，然后必須決定，這些信息是否能改進單一方法。



當我們談論關于成熟度（抑或是生命周期階段）的層次時，存在一個常見的誤解，即所有的工作必須被連續(xù)地完成。實際上并非如此。某些層次能夠而且應該重疊。重疊的程度取決于組織愿意承受的風險大小。例如，當一個公司仍然在為他們的工人提供項目管理培訓的時候，為了支持單一方法的建立，它可能又會開始編制項目管理檢查表。在進行基準比較之前，公司可以創(chuàng)建一個項目管理卓越中心（簡稱COE）。

層次的重疊
盡管重疊的確發(fā)生，但每個階段被完成的順序是不能改變的。例如，盡管第一個層次與第二個層次可以重疊，但第一個層次必須在第二個層次完成前就得完成?？赡軙l(fā)生若干個層次的重疊，如圖4-2所示。



●第一個層次與第二個層次的重疊：這種重疊能夠發(fā)生。因為無論是在通用術語的精練過程中還是在培訓過程中，組織都可能開發(fā)項目管理通用過程。

●第三個層次與第四個層次的重疊：這種重疊發(fā)生是因為，當組織還在開發(fā)單一方法的時候，用于改進方法過程的開發(fā)計劃也正在編制中。

●第四個層次與第五個層次的重疊：當組織越來越贊成基準比較和持續(xù)改進時，組織想進行的變革的速度，可能會造成這兩個層次有較大的重疊。從第五個層次到第四個層次和第三個層次的反饋，如圖4-3所示，意味著這三個層次可以形成一個連續(xù)的改進環(huán)，而且，這三個層次都重疊在一起也是有可能的。



第二個層次與第三個層次一般不重疊。第二個層次被完成之前就開始第三個層次的某些工作，是有這種可能性的，但很低。一旦某個公司認可單一方法，那么在其他方法上的工作一般就終止了。

還有，如果一個公司在項目管理上是真正精明的，那么它可能從位于底層的第一個層次開始基準比較工作。通過這種方法，公司可以從別人的錯誤而不是自己的錯誤中學到經驗。第四個層次與所以前三個層次重疊是有可能的。

風險

風險可以歸屬到項目管理成熟度模型（PMMM）的各個層次。簡而言之，風險可以分為低、中、高三類風險。與風險水平最常發(fā)生聯(lián)系的，是不得不改變企業(yè)文化而對企業(yè)造成的影響。下面是這三種風險的界定。

●低風險：對企業(yè)文化可能沒有實質性的沖擊，或者組織文化是動態(tài)的、能很容易地接受變革。

●中等風險：組織意識到變革是必需的，但可能不知道變革帶來的沖擊。設立多老板報告機制應該是一個帶有中等風險變革的例子。

●高風險：當該組織意識到，實施項目管理所導致的變革將引起企業(yè)文化的變化時，高風險就發(fā)生了。例子包括項目管理方法、政策及程序的建立及分析與決策。

第三個層次具有最高的風險，因而對組織而言，它具有最高的難度。如圖4-4所示。一旦組織同意實施第三個層次，那么達到較高層次成熟度所需的時間和努力，也因此降低了難度。然而要實現(xiàn)第三個層次，可能需要企業(yè)文化做出重大的轉變。

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