企業(yè)的中層管理是最難的
企業(yè)要獲得整體成功需要做好的環(huán)節(jié)很多。如企業(yè)戰(zhàn)略，是非常重要的一環(huán)，它決定了企業(yè)的方向。但是當我們作一下分析就會發(fā)現(xiàn)，當前在同一行業(yè)里各企業(yè)的戰(zhàn)略變得越來越“透明”。也就是說你采用降價策略我也可以采用；你搶先開發(fā)新產(chǎn)品，我的產(chǎn)品也非要搶在你前面不可，而且還有其他同行也在做同樣的開發(fā)…… 所以現(xiàn)在企業(yè)中的戰(zhàn)略及其制定其實并沒有太多的秘密可言。
相反地，我們研究一下大部分成功企業(yè)的成功之道就會發(fā)現(xiàn)有一個方面非常關(guān)鍵，這就是戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行能力。大家的宣傳和決心很熱鬧但未必都能做得到，戰(zhàn)略未必能實現(xiàn)得了或未必能不折不扣地實現(xiàn)。同行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略相近但實施和執(zhí)行能力差距很大，這就是成功與失敗間的距離。
企業(yè)中戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)必須基于企業(yè)中數(shù)量眾多的各層面、各方面項目的成功執(zhí)行，企業(yè)的成敗也最終取決于企業(yè)中的項目能否一一順利達到目標。而要做到這一點，往往是難度最大的。這也就是為什么很多企業(yè)家感嘆：“中層和中下層的管理是最關(guān)鍵的，同時也是最難管的”。
企業(yè)中的項目
企業(yè)的日常運作是由大大小小的項目組成的，如：
—要實施產(chǎn)品領(lǐng)先策略、搶先推出新產(chǎn)品，需要成功實施各產(chǎn)品開發(fā)項目；
—要從我方為客戶提供的服務(wù)中獲得利潤，需要成功實施各工程服務(wù)項目；
—要擴大或調(diào)整企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，需要成功實施基建工程項目或設(shè)備安裝、改造等項目；
—要保證一項戰(zhàn)略投資的成效，需要成功實施這一投資項目；
—要發(fā)起一系列的市場攻勢，需要成功實施一系列市場活動項目；
—要保證一次大型會議或培訓的效果，需要成功策劃、組織、現(xiàn)場實施一次會議或培訓項目；
—要導入并使用ERP或其他IT系統(tǒng)，有賴于這些IT系統(tǒng)的成功實施；
—要調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有賴于BPR項目的成功實施；
—要招聘一批新員工，有賴于招聘項目的成功實施；
—要改革現(xiàn)行薪酬制度，有賴于薪酬改革項目的成功實施；
我們能看到，除了研發(fā)項目、工程項目等平常被看作“項目”的事情外，在企業(yè)中市場、業(yè)務(wù)管理及日常行政、信息化建設(shè)等方面的事務(wù)實際上也是“項目”，也應(yīng)該進行很好地計劃、執(zhí)行、控制，保證最終的成功。
要保證以上的各類項目靠什么？靠企業(yè)現(xiàn)有的辦事規(guī)章制度、ISO9000、崗位責任制和績效考核措施足夠嗎？實踐證明這并不足夠。以上項目的實施人大部分是企業(yè)中的中層和中下層人員，少數(shù)是中高層人員，他們是企業(yè)的骨干，是使企業(yè)能成功運作的中堅力量。要使這一大群骨干能夠成功地完成他們的職責，他們的手里必須有一件“武器”，這就是項目管理。有了項目管理這件武器他們就會以項目管理者的心態(tài)和意識，使用項目管理的技能(如項目計劃、執(zhí)行、控制方面的技能)去管理好每一件手中的任務(wù)。
另外，在企業(yè)中“按項目進行管理”(Management By Project)是近年來新興的一種企業(yè)管理思路，即是對上述思想的具體應(yīng)用。
管理好企業(yè)中項目的必要條件
項目管理的目標是：使項目的成功成為必然。這里所謂的項目不單是指你我他所管理的單個項目，更指整個企業(yè)機構(gòu)內(nèi)的所有項目。要達到這一目標主要必須具備幾個必要條件：
1. 每一位項目的管理者擁有足夠的項目管理意識
項目管理者必須建立這樣的意識：我是這個項目的負責人，我對這個項目的最終結(jié)果負責；我很明確項目的目標，我要完成項目的所有工作，我要達到項目的時間、成本、質(zhì)量方面的目標；為此我一定要管理/控制好項目的范圍、時間、成本、風險、資源、溝通等項目相關(guān)的各個方面。沒有意識到自己在項目中的責任、不清楚項目的目標、不知道作為項目經(jīng)理或項目管理人員該管理控制哪些方面的現(xiàn)象是很多企業(yè)中項目管理人員的通病。
2. 每一位項目的管理者擁有足夠的項目管理技能
項目管理者必須擁有管理好項目的一切技能，除了項目相關(guān)的技術(shù)/商務(wù)或其他方面的專業(yè)的技能及常規(guī)的管理技能外，項目管理的專門技能是非常必須的。這些項目管理專門技能被應(yīng)用到項目縱向和橫向兩方面的管理過程中。項目的縱向管理過程是指項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾五大類管理過程；項目的橫向管理過程是指項目的總體管理、工作范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理這九大領(lǐng)域的管理過程。無論項目大小，對其管理都是通過上述縱橫兩維的諸多管理過程來實現(xiàn)的。所以項目的管理者只有了解、掌握了的上述項目管理過程的實際技能，才能通過其具體的管理行為保證項目成功。關(guān)于項目管理技能方面有非常豐富的內(nèi)容，限于篇幅在此不作詳述。
3. 企業(yè)具備一個運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)級項目管理體系
具備了上述兩個條件是不是就足以保證企業(yè)中的各項目的成功呢？還不足夠。我們只能說這只具備了在項目這一層次中的基本條件，企業(yè)中各項目的成功還須基于其所在企業(yè)的組織環(huán)境、管理體制、文化環(huán)境等方面的基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)中應(yīng)該有人來監(jiān)管企業(yè)中的各個項目，企業(yè)中應(yīng)該具備一套項目管理的流程、制度供各項目組遵從，應(yīng)該擁有對項目負責人員的培訓、指導、考核的機制，應(yīng)該建立與企業(yè)整體進行項目管理相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、責任、配合協(xié)調(diào)機制等。在企業(yè)級項目管理這一層面的內(nèi)容更為豐富和復雜，在此也不作詳述。
項目經(jīng)理需要哪些素質(zhì)
摘要：如何選擇合格的項目經(jīng)理呢？通常至少可以從五個方面去評判，即知識、經(jīng)歷、能力、性格、文化與價值觀。
頂著項目經(jīng)理頭銜的人越來越多，取得PMP證書的人也越來越多，可是項目管理的成效依然不高。究竟是為什么呢？有很多原因，但其中依然有相當部分是因為項目經(jīng)理不夠合格。
有的人會說，我的PM經(jīng)歷已有多年，或者說我證書都通過多長時間。這是合格項目經(jīng)理的唯一標準嗎？當然不是?；蛟S，有人會說，成王敗寇，只要項目成功，他就是合格的項目經(jīng)理。沒錯，但是在你需要選擇一個項目經(jīng)理時，你可能無法完全按照這個標準去評判。
如何選擇合格的項目經(jīng)理呢？通常至少可以從五個方面去評判，即知識、經(jīng)歷、能力、性格、文化與價值觀。其實，企業(yè)組織中的各種角色也多應(yīng)該從這五個方面去評判。
1 知識
知識通常是指通過書本、學校、實踐等學到的關(guān)于特定主題的信息?！罢J證”和文憑的目的就是證明對某學科知識的掌握程度。IT行業(yè)的項目經(jīng)理所需要的知識包括三個部分：
項目管理：包括項目管理的理論、方法論和相關(guān)工具。
IT行業(yè)：一般說來，對相關(guān)IT領(lǐng)域應(yīng)該有全面的了解，比如對與本企業(yè)核心業(yè)務(wù)有關(guān)的IT知識都應(yīng)該有所了解，如果是實施企業(yè)信息化等覆蓋多個技術(shù)領(lǐng)域的項目，則對IT知識要求得更全面。
客戶行業(yè)：時下的IT項目只和單個操作人員有關(guān)的非常少，基本都是覆蓋部門或企業(yè)范圍的項目，因此，必須掌握相關(guān)客戶行業(yè)的知識，這樣才能找準IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運作結(jié)合點，使得IT系統(tǒng)投入能夠支持企業(yè)效益的提升。
顯然，針對不同類型項目，需要的項目管理功能、IT行業(yè)知識會不一樣，有的項目比較簡單，所要求的知識就會少一些，好比普通加減乘除算術(shù)題只需要小學生就可以，而積分之類的問題就必須要大學生才可以。同樣，在對客戶行業(yè)知識的要求也是類似的，有的項目是比較純粹的基礎(chǔ)平臺類的項目，并不直接和業(yè)務(wù)效益提升有關(guān)系，對客戶行業(yè)知識的要求就比較少。
需要注意兩點，一是知識的來源并不僅限于學校，二是和項目組織中的其它角色相比，對項目經(jīng)理所要求的IT行業(yè)知識更側(cè)重于全面和知道，而非純技術(shù)人員的細節(jié)掌握。
知識掌握是否扎實，是否全面，是否應(yīng)用自如，決定著項目經(jīng)理的水準。
2 經(jīng)歷
經(jīng)歷強調(diào)的是已經(jīng)做過的事情，或者更直接說就是使用知識的過程。因此它同樣包括三個方面：項目管理、IT行業(yè)和客戶行業(yè)。
對于企業(yè)來說，尋找合適的項目經(jīng)理，如果這三個方面的經(jīng)歷都具備，那是再好不過；如果無法全部滿足，首先可以降低的要求應(yīng)該是同一客戶行業(yè)經(jīng)歷，但最好能夠具有其它類似行業(yè)的經(jīng)歷；其次是IT行業(yè)經(jīng)歷，可以不要求有相同產(chǎn)品的經(jīng)歷，而是類似產(chǎn)品的經(jīng)歷；最后是項目管理方面，那至少應(yīng)該有項目經(jīng)理助理或者項目組織的中層骨干人員的經(jīng)歷。
要從事項目經(jīng)理這個職業(yè)，需要注意提高自己的學習能力（這是下面要提到的），以在不同經(jīng)歷中豐富和項目管理有關(guān)的知識，注意強化弱項的鍛煉，從而提高項目管理水準，保證自己能夠在新項目中很快進入工作狀態(tài)，因為很多項目只是表面上的不同，但在項目管理本質(zhì)上卻存在著很多相通的內(nèi)容。
經(jīng)歷，對項目經(jīng)理來說，意味著不再是只停留在知識層面，意味著已經(jīng)可以展翅。
3 能力
能力是評判人非常重要的一個方面，以往我們對一個人的評判往往是依據(jù)文憑，而我們的教育理念相對單一，因此結(jié)果可能會失之偏頗。除了讀書、測試與書本有關(guān)的題目，還需要從純能力的角度去評判項目經(jīng)理，雖然評判環(huán)境可能不是那么完美，但對于具體評判的個體來講，他可以做得盡量客觀。能力評判包含如下幾個方面的內(nèi)容：
學習與思考：從項目的角度看，不存在有相同的項目?！叭瞬荒軆纱翁と胪粭l河”，以往項目有的只是可借鑒的經(jīng)驗，完全可以拷貝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成為一名合格的項目經(jīng)理，必須具有學習能力，掌握新的知識。同時，項目經(jīng)理也應(yīng)勤于思考，不斷反思，擺脫思維定式，從成功經(jīng)驗和失敗教訓中總結(jié)出屬于自己的知識。學習和思考，可以讓項目經(jīng)理不斷積累，提高項目管理水平，從量變走向質(zhì)變，進而在更大的項目管理挑戰(zhàn)中享受成功的喜悅。學習和思考的最高境界就是“學而時習之，溫故而知新，告諸往而知來者”。
實踐：書讀得多了，知道的也多了，就知道“知易行難”。只能嘴上講講，甚至是只能放在肚子里，都無法產(chǎn)生效益。因此，必須有實踐能力，甚至“沒有條件，也要創(chuàng)造條件”實踐。只有通過實踐才能把書本的內(nèi)容真正變成自身的附屬物。具有實踐能力的前提有兩點，一是要思路清楚，二是要勇于實踐。
社交與溝通：項目管理要考慮的內(nèi)容很多，實際上所有一切都和人有著直接或間接的關(guān)系。項目經(jīng)理需要打交道的人有三種：客戶、公司領(lǐng)導、項目成員，要讓所有人員為共同的項目目標朝一個方向努力，就需要項目經(jīng)理首先有社交能力，和他們保持良好的關(guān)系，營造良好的項目氛圍；然后要根據(jù)項目的需要，和有關(guān)人員不斷溝通交流。溝通的表現(xiàn)方式有：表達——清楚說明事情；影響——尊重他人的選擇，但可以通過自己的言行去影響他們以達到期望效果；說服——讓他人按照提議或要求實施；傾聽——讓他人有述說的空間；接受他人提議——項目經(jīng)理在堅持必須原則的前提下應(yīng)從善如流。
應(yīng)變與反應(yīng)：從宏觀面看，現(xiàn)在是變化的時代，而且變化的速度越來越快，IT行業(yè)更是日新月異。宏觀面的變化必然決定微觀面的項目也在不斷變化，同一行業(yè)同一客戶不同時候執(zhí)行的項目也就必然會增加一些新的內(nèi)涵。要跟上時代和行業(yè)發(fā)展，甚至于站在前列，必須有適應(yīng)變化的能力，這要通過學習和創(chuàng)新達到。從項目角度看，變化的因素太多，突發(fā)的事情也很多，如果沒有應(yīng)變能力，將可能導致項目陷入困境。同時，項目經(jīng)理也應(yīng)該具有敏銳的反應(yīng)能力，能夠從細微的先兆去感知未來的變化，做到對變化的預先準備，確保變化對項目的影響最小。
分析與決策：作為一個項目經(jīng)理，通常擁有很多信息。信息本身并無法發(fā)揮作用，“信息的主人越聰明，信息的作用就越大”，因此項目經(jīng)理必須具備分析能力。當碰到問題的時候，項目經(jīng)理應(yīng)該首先能夠準確界定問題，然后能夠從擁有的信息中“去其糟粕，取其精華”，形成對各種可能性的分析。分析之后的下一個動作就是決策，項目管理中常常需要在短時間內(nèi)確定哪種選擇可行，因此在形成可供選擇的行動方案后，項目經(jīng)理需要建立客觀的評判體系，只要有局部優(yōu)勢就可以做出抉擇。切記，“沒有完美，只有最好”。
大局觀與組織：項目管理，就如下棋打仗，需要大局觀，如果只計較一子一地的得與失，卻失之全局形勢的把握，失敗則是必然?，F(xiàn)在的項目越來越復雜，尤其是非技術(shù)因素的影響日益增加，其非理性對項目的影響有可能是致命的；另外，從純粹技術(shù)或業(yè)務(wù)的角度看，項目包含的內(nèi)容也非常多，同樣需要有大局觀。在項目中，大局觀有幾個層次的概念：IT、業(yè)務(wù)、IT與業(yè)務(wù)、人與IT與業(yè)務(wù)、其它資源。一定不能“只見樹木不見森林”，沒有大局觀將使計劃失之偏頗。有大局觀，還要有組織協(xié)調(diào)能力，才能調(diào)度所擁有的眾多資源（甚至項目成員、客戶和公司領(lǐng)導在某種程度上也都是資源），以保證項目的順利實施。沒有組織協(xié)調(diào)能力，計劃是無法執(zhí)行的。
所有這些能力對合格的項目經(jīng)理來講是缺一不可的。
4 性格
性格與能力相輔相成。性格決定命運，如果性格不能達到需要，能力無從發(fā)揮；如果能力不濟，性格就會變質(zhì)。
堅強：難度、復雜性、變化、風險，這些都使得項目經(jīng)理要承受相當大的壓力。如果沒有堅強的性格，恐怕很難在項目中堅持原則，甚至可能會中途放棄；如果不夠堅強，就無法相信自己，而一個自己都不相信自己的項目經(jīng)理，項目成員又如何信任他呢？因此，堅強對于項目經(jīng)理，尤其是從事大型復雜項目的項目經(jīng)理來說是第一位的。項目管理，也是逆水行舟，很多時候只要再堅持一下就可以渡過難關(guān)。
果斷：項目總要在一定時間內(nèi)完成，因此很多時候并沒有太多時間去尋找完美的答案，這個時候就需要能夠果斷的做出選擇并實施。項目實施好比打仗，戰(zhàn)場信息時刻在變，拖延時間只會貽誤戰(zhàn)機。
冷靜：項目實施過程中隨時存在著沖突，冷靜是沖突得以解決的第一保證。只有冷靜，項目經(jīng)理才會去思考為什么，去正視問題，才能找到真正的解決方案，而不只是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
寬容：理解和尊重他人需要寬容的性格。只有理解和尊重別人，他人才會回報理解和尊重。知識經(jīng)濟時代的項目，恰恰需要人員之間的理解和尊重，才能更好的把屬于每個人的知識積聚在一起以產(chǎn)生聚變的效應(yīng)，進而使項目獲得效益。
開朗：開朗的性格能夠讓他人充分認識一個人。如果項目成員都不能認識到項目經(jīng)理的存在和作用，項目管理肯定會失敗。
這樣一看好像是在尋找完人，其實不然，合格的項目經(jīng)理應(yīng)該或多或少具有這些性格。
5 文化與價值觀
無論是工作的企業(yè)，還是客戶企業(yè)，都存在很多類型，從資本類型看有外資、合資、國企、民營等，從總部所屬地區(qū)看有北美、歐洲、日本、韓國、臺灣、香港等，只要愿意還可以找出其它許多種分類方式。每類企業(yè)都會有自己獨特的文化與價值觀。文化與價值觀引起的沖突往往會給項目帶來很大的不良影響。
因此，選擇項目經(jīng)理需要評判其文化背景和價值觀，看看是否能適應(yīng)企業(yè)的文化與價值觀，是否對各種客戶企業(yè)文化能夠認可和包容。
總之，評判一個項目經(jīng)理是否合格，如果僅從知識（證書或者文憑）和經(jīng)歷的角度去評判，是不夠全面的。知識、經(jīng)歷，加上能力、性格、文化與價值觀，基于這個評判體系挑選出來的項目經(jīng)理更可能成功完成項目管理的任務(wù)。
新任項目經(jīng)理的五項修煉
恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”壓力和挑戰(zhàn)讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業(yè)人士，此前一直作為團隊的成員而工作，但從來沒有領(lǐng)導過一個團隊。你發(fā)現(xiàn)突然之間你要負責一個時間緊迫的項目，并要為十幾個甚至幾十個人扮演協(xié)調(diào)員的角色，而你幾乎對此毫無準備。
　　對許多人來說，從團隊的普通成員到擔任團隊領(lǐng)導是一個重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢頭，也可以毀掉你的整個職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會“領(lǐng)導”的涵義。作為團隊的領(lǐng)導，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學習邊領(lǐng)導；領(lǐng)導每個人；適度民主。
關(guān)鍵是管理過程
　　首先要學會如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理
　　對許多人來說，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔過的重要任務(wù)。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學會讓別人幫你解決問題。
　　康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項目經(jīng)理，領(lǐng)導一個11人的團隊。起初，每當他看到小組的進度落后了，就會挽起袖子親自上陣。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。
　　康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快?！笨岛芸煲庾R到自己的工作不是替整個小組完成任務(wù)，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領(lǐng)導人最終都會認識到這一點。這是一個簡單的教訓，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。
要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容
　　美國巴布森學院的安•唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細節(jié)，他們把自己當成‘工匠’，這只能使下屬承擔越來越少的責任。”
　　既管理過程又管理內(nèi)容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩•阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經(jīng)理，負責公司擁有900萬用戶的旗艦產(chǎn)品——個人財務(wù)軟件?！白鳛轫椖拷?jīng)理，我的職責是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”
　　阿舍運用了工程學的思維模式來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。他找出對于項目成功至為關(guān)鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當天的工作清單時，他會判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個工程師中進行分派?！拔以跓o關(guān)痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題：‘怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？’”
威信是領(lǐng)導效能之本
　　沒有主見，不能堅持自我當不好領(lǐng)導
　　當上領(lǐng)導是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當一部分新領(lǐng)導急于完成從“團體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯誤的。阿舍說：“不要一當上領(lǐng)導就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰?！?
　　這說起來容易做起來難。南希•陶樂剛剛接任新崗位時，下屬們對她很不以為然。這個小組已經(jīng)在一起工作了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式，對此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對日?，嵤鹿艿煤芗?。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達和說理，而她認為自己比較靦腆。 　
　　“大家確實喜歡她，而不了解我?！彼貞浾f，“團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力?！彼チ饲叭魏雎缘膬杉笫隆眄樅鸵晃魂P(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團隊的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能——細節(jié)問題則讓組員們放手去做。
　　陶樂的目標很清楚：“把產(chǎn)品做出來?！彼x擇用自己的方式指導這一過程，最終領(lǐng)導團隊克服了前進中的困難。
有不當之處要適度修正
　　這并不等于說新領(lǐng)導不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導人。阿舍采納了建議?！白鳛榻?jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益?！?
　　但改變是有限度的?！扒耙晃唤?jīng)理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了?！?
邊學習邊領(lǐng)導是成功之路
　　把握角色，外行就能領(lǐng)導內(nèi)行
　　有些時候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對部門的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導，你也必須向他們學習專業(yè)知識。
　　波音公司的布魯斯•莫拉維克當了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當他被提拔為757改型項目的經(jīng)理時，他認識到作為對某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個項目要加長機身，他也必須擴展自己的技能，并在這同時領(lǐng)導別人。
　　“你得為新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準，就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家，并開始依賴他們獲取信息?！?
　　在需要邊學習，邊領(lǐng)導的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家?！?
　　沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)
　　柯里•沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時，必須實現(xiàn)個人技能的新跨越。他在油田作業(yè)部工作過三年，對自己擅長的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營銷和流程設(shè)計。而且他面臨一個更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法?！?
　　“接到任命時我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點作用，以及能起什么樣的作用?！鄙称降慕M員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，這些人已經(jīng)在一起工作了四個月，但一直沒有一位正式的領(lǐng)導。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試。
　　“他們反過來向我提了一堆問題。‘你認為這個小組應(yīng)該怎么搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計流程？你打算怎么支持我們？’”
　　那么新領(lǐng)導是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當他們發(fā)現(xiàn)我沒有預設(shè)的條條框框時，就說：‘那咱們一起干吧！’”
　　這是幾年以前的事情了。現(xiàn)在，沙平仍不認為自己成了行家?！叭绻銌栁遥骸隳芴婺愕男〗M完成工作嗎？’我會說不能。但是，如果你問他們：‘你們能做柯里為小組所做的事情嗎？’我希望他們的回答也是不能?！?
領(lǐng)導單位就是領(lǐng)導每個人 　
　　領(lǐng)導每個人，而不是領(lǐng)導團隊
　　團隊領(lǐng)導并不領(lǐng)導團隊，而是領(lǐng)導組成團隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優(yōu)點、缺點，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領(lǐng)導一個團隊，必須首先學會領(lǐng)導團隊中的每一個人。領(lǐng)導是一項一對一的活動。
　　心理學家和團隊專家哈維•羅賓斯說：“團隊領(lǐng)導最重要的技巧就是要學會與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然后才能讓他們跟隨你?！?
　　對于波音公司的布魯斯•莫拉維克來說，帶領(lǐng)300人造一架飛機，很難實施一對一的領(lǐng)導。“我手下95%的人都是從其他部門領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對他們施加影響?！?
　　他怎樣對這幾百號人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責別人。大多數(shù)人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號施令的?！?
　　為了凝聚人心，莫拉維克反復向團隊的每一個成員灌輸一個基本的信條：“我們都是來造飛機的。如果飛機能講話，它希望我們怎么做？我們又該怎樣實現(xiàn)它的心愿呢？”
　　不過他也注意對小組成員區(qū)別對待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點鐘的時候，授權(quán)書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈?！爱敃r他的眼神實在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說：啊？你真給面包圈??？”
要認識到忽視個人要求的惡果
　　柯里•沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中一人對小組的工作方式不滿。她是一個“干凈利落”派，不能忍受項目中一些長久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個人因為薪酬歧視而辭職?！拔覍@件事情未予理睬，因為當時我覺得自己對此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要?，F(xiàn)在看來，問題不解決只會惡化，我本應(yīng)該及早做點什么。”
茫然時不妨適度民主
　　如何領(lǐng)導從前的同事，不妨問問他們
　　參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長的時間內(nèi)參與？對于一個新領(lǐng)導來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領(lǐng)導是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來朋友的發(fā)言呢？
　　但這也并非難不可及?？敌碌卤惶岚螢?1人小組的領(lǐng)導后，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系?！拔译m然當了他們的領(lǐng)導，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當成了上級?！遍_頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導?？迪蛐〗M提出這個問題：到底應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛?！耙苍S我對這個問題有點耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。”
參與決策的總是少數(shù)人
　　布萊恩•阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務(wù)是搞清個人財務(wù)軟件的新版本應(yīng)該包括哪些功能?！办`感公司非常注重共識，”他說，“我們花了六到七周的時間討論。最后我說：‘我們得作一個決定了，得開始編程了。’很難界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時候大家說得差不多了，該進行下一步了?！?
　　最終，作出決定意味著發(fā)布命令。阿舍讓五位資深的經(jīng)理把50個人腦力激蕩的成果匯總起來，排定優(yōu)先次序?！拔覀冃枰贁?shù)人的高度參與來簡化問題、找到優(yōu)先事項，然后前進?！?br> 項目管理建設(shè)模式探索
隨著中國改革開放步伐的加快 , 特別是加入 WTO 后 , 一批國外知名企業(yè)紛紛踏足中國 , 以獨資或合資的方式興建大型項目 , 以期在這個全球最大的市場上有所作為。伴隨著這些大型項目的建設(shè) , 一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進到中國?！绊椖抗芾砟Ｊ?(PM)” 便是其中之一 , 該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司 ( 一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司 ) 代表業(yè)主進行整個項目過程的管理 , 這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 簡稱為 PMC 。選用該種模式管理項目時 , 業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策 , 而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。 PMC 作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸 , 幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案 , 以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用 , 保證項目的成功實施 , 達到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。
目前中國石化與 BASF 合作的揚巴項目、與 BP 合作的賽科項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目已經(jīng)采用了 PM 模式。 此外中石化與 EXXON 合作的福建項目及石化系統(tǒng)外的許多大項目也都計劃采用 PM 方式進行管理。
一、PM 的特點和分類
PM 通常用于國際性大型項目 , 適宜選用 PMC 進行項目管理具有如下特點的項目 :
---項目投資額大 ( 一般超過 10 億元 ) 且包括相當復雜的工藝技術(shù)。
---業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體 , 并且有些情況下有政府的參與。
---業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為項目提供融資擔保。
---項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款。需要通過 PMC 取得國際貸款機構(gòu)的信用 , 獲取國際貸款。
---由于某種原因 , 業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目 , 需要尋找有管理經(jīng)驗的 PMC 來代業(yè)主完成項目管理 ；這些項目的投資額一般在 5000 萬美元以上。
總之 , 一個項目的投資額越高 , 項目越復雜且難度大 , 業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低 , 就越有必要選擇 PM 進行項目管理。
一般 PMC 不參與項目的設(shè)計、采購、施工、開車等階段的具體工作 ( 業(yè)主經(jīng)常也會把一些具體的設(shè)計、采購、施工、開車等工作交給 PMC 承擔 , 但嚴格地說 , 該類具體工作并不屬于 PMC 的范疇 ), 根據(jù) PMC 的工作范圍 , 一般可分為三種類型 :
（1）代表業(yè)主管理項目 , 同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計 / 采購 / 施工 ( 以下簡稱 EPC) 工作。 這種工作方式對 PMC 來說 , 風險高 , 相應(yīng)的利潤、回報也較高。
（2）作為業(yè)主管理隊伍的延伸 , 管理 EPC 承包商而不承擔任何 EPC 工作。這種 PMC 模式相應(yīng)的風險和回報都較上一類低。
（3）作為業(yè)主的顧問 , 對項目進行監(jiān)督、檢查 , 并將未完工作及時向業(yè)主匯報。 這種 PMC 模式風險最低 , 接近于零 , 但回報也低。
二、PMC 的工作內(nèi)容
根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段 , 即前期階段 ( 又稱定義階段、 FEL 或 FEED) 和實施階段 ( 又稱 EPC 階段 , 即設(shè)計 / 采購 / 施工階段 ) 。前期階段指詳細設(shè)計開始之前的階段 , 前期階段包含了詳細設(shè)計開始前所有的工程活動 , 該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的 20 - 25%, 但該階段對整個項目投資的影響卻高達 70 - 90%, 因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段 , PMC 的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責以下工作 :
（1）項目建設(shè)方案的優(yōu)化 ；
（2）對項目風險進行優(yōu)化管理 ,分散或減少項目風險 ；
（3）提供融資方案 , 并協(xié)助業(yè)主完成融資工作 ；
（4）審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件 , 提出項目統(tǒng)一遵循的標準、 規(guī)范 , 負責組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計 ；
（5）協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作 ；
（6）提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單、提出進口設(shè)備、材料清單 ；
（7）提出項目實施方案 , 完成項目投資估算 ；
（8）編制 EPC( 或 EP) 招標文件 , 對 EPC( 或 EP) 投標商進行資格預審 , 完成招標、評標。
在項目實施階段 , 由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。 PMC 在這個階段里 , 代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用 , 直到項目完成 , 主要負責以下工作 :
（1） 編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定 ；
（2） 設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件 , 負責項目總體中某些部分的詳細設(shè)計 ；
（3） 采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù) ；
（4） 同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織試車 , 組織裝置考核、驗收 ；
（5） 向業(yè)主移交項目全部資料。
在各個階段 ,PMC 應(yīng)及時向業(yè)主報告工作 , 業(yè)主則派出少量人員對 PMC 的工作進行監(jiān)督和檢查。
三、PM 模式的優(yōu)勢
采用 PM 模式的項目 , 通過 PMC 對環(huán)節(jié)的科學管理 , 可大規(guī)模節(jié)約項目投資。
1、通過項目設(shè)計優(yōu)化以實現(xiàn) , 項目壽命期成本最低
PMC 會根據(jù)項目所在地的實際條件 , 運用自身的技術(shù)優(yōu)勢 , 對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較 , 本著功能完善、技術(shù)先進、 經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。
項目總的設(shè)計原則如下 :
---項目應(yīng)能夠持續(xù)滿足規(guī)定的運行指標要求 , 應(yīng)使用成熟可靠的設(shè)計 , 技術(shù)、設(shè)備、布置應(yīng)運用經(jīng)過驗證的設(shè)計 , 即在其他地方曾被成功嘗試。
---全廠空間應(yīng)該在適當考慮維修要求的前提下最小化 , 不應(yīng)超出設(shè)計基礎(chǔ)總布置圖中分配的區(qū)域 , 項目現(xiàn)場要盡量保持現(xiàn)有綠化。
---設(shè)計應(yīng)使項目壽命期成本 (LCC) 最低。
---在設(shè)計中應(yīng)貫徹能夠加強裝置可靠性的原則 , 如選用耐用的設(shè)備和現(xiàn)場儀表等 , 重要設(shè)備應(yīng)安裝備用設(shè)備除非綜合效益不合理 , 所有需要定期維修的設(shè)備都需要考慮便于維修并留有足夠的空間。
---不同的設(shè)計專業(yè)應(yīng)使用統(tǒng)一的設(shè)計標準和規(guī)范以方便將來的維修和備件準備等。
---原材料國產(chǎn)化 , 設(shè)備和材料必須滿足價格、質(zhì)量和交付時間的要求 , 如果滿足上述要求則應(yīng)優(yōu)先考慮使用中國材料并盡可能使用當?shù)氐姆?wù)。
---裝置單元的能力不應(yīng)有設(shè)計裕量。工廠應(yīng)能夠自始至終按照設(shè)計能力運轉(zhuǎn)。
---能源效率應(yīng)盡可能高 ；這有助于降低燃料消耗、操作費用并減少氣體排放。
2、在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略 , 選用合適的合同方式進行招標
首先需要把項目分解成若干個工作包 , 分包時應(yīng)遵循如下原則 :
---由地域來劃分 ( 布置較接近的裝置放在一個包內(nèi) )；
---減少及簡化接口 ；
---每個包限定一定的投資 ,以化解或減少 EPC 帶來的風險。
主要考慮的合同形式為 EPC 、 EP + C 、E + PC 三種，此外其他還有固定單價合同 ( 包括服務(wù)合同 ) 、租賃合同等合同形式。 PMC 會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復雜程度、 工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式 , 從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。
3、通過 PMC 的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略 , 降低投資
多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品 ( 設(shè)備 / 材料 ) 與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項目這種商品 ( 設(shè)備、材料 ) 的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個 EPC 承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。
多項目采購協(xié)議是 PM 項目采購策略中的一個重要部分。在項目中 , 要適量的選擇商品的類別 , 以免對 EPC 承包商限制過多 , 直接影響積極性。
PMC 還應(yīng)負責促進承包商之間的合作 , 以符合業(yè)主降低項目總投資的目標 , 包括最優(yōu)化的項目中內(nèi)容 , 以及獲得合理 ECA( 出口信貸 ) 數(shù)量和全面符合計劃的要求。
4、PMC 的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化
PMC可通過其豐富的項目融資和財務(wù)管理經(jīng)驗 , 并結(jié)合工程實際情況 , 對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且 , 業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式 , 如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約 ,PMC將會得到節(jié)約部分 的一定比例作為獎勵。
與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比 ,PMC 主要具備以下幾點優(yōu)勢 :
第一 , 有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平 , 確保項目成功建成。
業(yè)主所選用承擔 PMC 的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司 , 他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事 PMC 的背景 , 因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理 , 其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。
第二 , 有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。
業(yè)主在和 PMC 簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定 ,PMC 一般會在確保項目質(zhì)量工期等目標的完成下 , 盡量為業(yè)主節(jié)約投資。 PMC 一般從設(shè)計開始到試車為止全面介入進行項目管理 , 從基礎(chǔ)設(shè)計開始 , 他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制 , 從而降低 項目采購、施工等以后階段的投資 , 以達到費用節(jié)約的目的。
第三 , 有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)。
對于超大型項目 , 業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進行管理 , 勢必需要組建一個人數(shù)眾多 , 組織機構(gòu)復雜的指揮部。 而且工廠建成后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而 PMC 和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系 , 在工程建設(shè)期間 ,PMC 會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作 , 業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目 , 從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。
第四，有利于業(yè)主取得融資。
除了日常的項目管理工作外 , PMC 還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事 PMC 的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉 , 往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用 , 而融資機構(gòu)為確保其投資成功 , 愿意由這些從事 PMC 的工程公司來對項目建設(shè)進行管理以確保項目的成功建成 , 為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設(shè)中所起不到的。
四、現(xiàn)存不足與幾點建議
國內(nèi)工程公司承擔 PMC 目前還存在幾方面不足 :
一是沒有 PMC 方面的工作經(jīng)驗 , 對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。由于 PM 概念在中國剛剛開始引入 , 大部分公司都沒有 PM 的工作的經(jīng)驗 , 對整個 PM 合同投標報價過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、 PMC 的工作方式都不太了解從而使工作缺乏主動。
二是服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主 , 在貫徹業(yè)主意圖 , 滿足合同要求的同時 , 要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為 PMC 內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可 , 但因為工作理念和交流上的原因 , 較難得到外方業(yè)主的認可。 PMC 聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化 , 而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應(yīng)。
三是 PMC 內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準 , 對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格 ；而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法 , 較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。
四是中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習慣等方面的困難。
五是需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進的管理模式有機地結(jié)合在一起 , 并得到地方政府的理解和批準。
六是健康安全環(huán)保 (HSE) 方面 的工作方法、深度與國外工程公司 比有很大的差距 , 缺乏定量分析的 手段。
七是缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才 , 造成國內(nèi)工程公司在 PM 聯(lián)合體中在融資、風險及財務(wù)管理方面很難占據(jù)主導作用。
結(jié)合以上幾個方面 , 對中外雙方聯(lián)合進行 PMC, 建議 :
1、 中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則
一般建議在國內(nèi)采用 PM 管理的項目中外方采用如下分工模式 : 工藝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計一般由外方承擔 ；中方主要承擔詳細設(shè)計、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計、政府審批等項工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作 , 建議由中外雙方共同承擔 , 外方可提供一些國際通行的程序 , 中方根據(jù)國內(nèi)的實際情況加以補充修改后供項目使用。
2、充分運用國外公司的先進管理經(jīng)驗
作為 PMC 聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經(jīng)驗 , 對此 , 中方應(yīng)積極學習 , 并充分利用這些優(yōu)勢。
3、盡可能采用中國的設(shè)計、采購、施工管理資源 , 降低項目成本
通過最大化運用本地資源 , 可以降低項目成本 , 節(jié)約投資 , 同時國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序 , 便于取得政府方面對項目的批準 , 熟悉國內(nèi)強制的標準規(guī)范及法律 , 避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
4、管理工作界面要有效
項目是一個復雜的系統(tǒng)工程 ,必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理 , 界面經(jīng)理負責制訂完善項目的界面管理手冊 , 手冊需要確認相關(guān)各方的界面關(guān)系 , 信息資料的傳遞方式 , 各自責任 , 以及界面工作程序。
5、 PMC 工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面
因為 PMC 作為業(yè)主的代表和延伸 , 主要負責項目的全面管理工作 , 而具體的項目實施則由 EPC 或 EP+C 總承包商來承擔 , 因此 PM 一定不要過多干涉總承包商的工作。
PM 管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進國內(nèi)工程公司的管理水平。國內(nèi)工程公司通過參與 PM 項目 , 對學習國外工程建設(shè)的先進經(jīng)驗 , 促進基本建設(shè)領(lǐng)域的改革 , 培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的人才有著重要意義。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強管理力度 , 與外方密切合作 , 努力學習國外先進的項目管理經(jīng)驗 , 有目的、 有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家 , 并以此推動整個管理水平的提高。

【?發(fā)表評論?0條?】