“我們的許多努力方向，正是團隊失敗的真相”---Harvey Bins。
團隊也是隨時間推移而不斷發(fā)展變化的。如今，傳統(tǒng)的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總總的各類型團隊應運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務；在項目團隊中，每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。
古往今來唯一沒能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環(huán)境將對團隊交流、質(zhì)量控制和生產(chǎn)效率都產(chǎn)生不利影響。
上一輩的人還不知道什么是團隊，但這并不意味著團隊不存在。事實上正好相反，只不過那時的團隊是傳統(tǒng)的、職能約束型的。會計團隊、財務團隊、生產(chǎn)團隊和廣告團隊等，都是由平行職能的專家組成，團隊中每一個人所做的工作也是大同小異的。
職能團隊的成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付"異端邪說"的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數(shù)的"南郭先生"。
古往今來唯一沒能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍。以下是一些導致大多數(shù)團隊失敗的常見誤區(qū)。
誤區(qū)一：歷險游戲成就團隊
在這項團體活動中，一個團隊將完成一系列挑戰(zhàn)生理和心理的艱巨任務。這種學習通常安排在漂亮的風景區(qū)、山區(qū)度假地、牧場或是公園，由專業(yè)教練指導，以成員的心理訓練為基礎。團隊成員從此所學的內(nèi)容包括：克服恐懼、消除懷疑和集體對個人的作用。經(jīng)歷過這種訓練的人無不對此推崇備至，他們認為訓練使其突破自我，完成了以前不敢想像的事情。他們覺得這改變了自己的生活態(tài)度?；顒雍笤S多人歡呼雀躍，甚至感慨"為什么不早幾年接受這種訓練呢？"
每個人都欣喜若狂地承認，結(jié)束團隊課程之后重回辦公室之時，一些積極的東西將自然而然地轉(zhuǎn)移到工作中。但是，當團隊成員卷起行囊回到都市，團隊面貌就會立即煥然一新嗎？十有八九不可能。在工作場所之外，人們可能會表現(xiàn)得更友善、更樂于助人。登山和攀網(wǎng)訓練并非真正的團隊活動，它能開拓個人發(fā)展?jié)摿?，挑?zhàn)自身極限，成員為戰(zhàn)勝恐懼而感到興奮。這些活動能提高個人對團隊的態(tài)度，同時增加對他人的信任度。
但是問題的核心是，團隊失敗的原因并非因為害怕、恐懼和不信任他人，而是因為成員對自己在其中所擔任的角色感到十分的迷茫：他們的具體任務是什么？是否有權(quán)處理認為需要做的事情？他們的信任問題隨角色和工作流程而變化。
誤區(qū)二：運動團隊有利工作
熱衷專業(yè)運動的人在建設團隊方面有一個明顯不足：他們希望工作能像鐘愛的運動隊一樣。這種期望獲得成功的機會微乎其微，特別是團隊中那些不喜愛專業(yè)運動的成員對此強烈不滿。張貼籃球巨星邁克爾·喬丹的海報，希望能激發(fā)成員展開公平的競爭和爭創(chuàng)一流的成績，實際上并非對每個人都有作用。
運動團隊是某一領域精選出的專才小組，成員的共同目標就是贏得勝利。但他們卻代表傳統(tǒng)的模式，由一個在組織層級中凌駕于成員之上的主管或教練統(tǒng)帥。試想一個"自主管理"的運動團隊，每個成員都做自認為正確而且也適合他人的事情。這樣的自主管理運動團隊通常意味著有必要雇傭一位高素質(zhì)的教練。
從專業(yè)的角度看，運動團隊中的"團隊"與商業(yè)團隊的"團隊"有很大區(qū)別。事實上，運動團隊是娛樂團隊，在巨大的壓力下進行比賽，但公司的團隊卻沒有這樣的壓力。
以下的幾個問答頗具代表性：
運動團隊授權(quán)每個成員進行自主決策嗎？不。（"我認為我應該打右邊鋒，而不是比賽要求的左邊鋒，我敢肯定我的選擇沒錯。"）
運動團隊是否創(chuàng)造一種氛圍，允許甚至鼓勵隊員犯錯誤嗎？不。（"你侵犯了對方隊員，被罰了一個20碼的任意球，導致我隊被對手破門。你這家伙的學習曲線也太長了點吧。"）
運動團隊能夠創(chuàng)造忠誠和給成員以必須成功的信心嗎？不。（"對不起，你的腳踝受傷了，利奧，我們已將你轉(zhuǎn)到其他隊去了。"）
運動團隊應該算是多功能團隊。一個有50名隊員的團隊將擁有很多專家。不同職能的隊員卻很少想到一塊。進攻隊員與防守隊員關系友好，但他們不會共同工作。
誤區(qū)三：優(yōu)秀領導確保成功
領導力是許多糟糕團隊的溫床，這種說法合情合理。作為團隊愿景的執(zhí)行人，領導者總成為人們茶前飯后的談資。以下是一些關于團隊領導層的錯誤認識。
團隊只需要一種領導模式---但是事實并非如此，團隊領導的模式有很多，從傳統(tǒng)的鐵腕統(tǒng)治到各種民主自由型領導。領導方式隨時間和任務的不同而有所不同。
強有力的領導定能確保成功---非也！如果團隊人員能力欠佳或?qū)F隊任務毫無興趣，那么再強有力的領導也無濟于事。
如何選舉領導并不重要---錯！選擇領導的方式必須與團隊任務以及團隊的類型保持一致。例如，一個新的領導可能難以適應一個經(jīng)驗豐富的團隊。
優(yōu)秀的領導和優(yōu)秀的團隊能夠無往而不勝---太絕對了！并非所有的工作都適合以團隊的方式來完成。如果一項工作根本不適合團隊來做，那么誰來領導、水平如何都無關緊要。如果被團隊勝利沖昏頭腦，那么任何工作都想以團隊方式來完成。古曰："手中只有鐵錘，問題都像釘子"，此言得矣！
高層管理團隊內(nèi)部配合默契---你太幼稚了！高層管理團隊中的每一個人都很清楚，團隊中真誠的同志關系是多么缺乏。高層團隊十分類似于文藝復興時期的場景：公爵、伯爵和大臣之間為了利益而相互排擠。在管理的頂層，政治至高無上，"團隊成員"更多的是在追逐選舉議程而不是共同行動。
誤區(qū)四：團隊必然勝過個人
不要急于撤掉圍墻，把所有人扔到一起拼湊一個"團隊"。靜下心來，你會發(fā)現(xiàn)單打獨斗有時可能比團隊效果更好。大多數(shù)人需要有自己的空間才能保持平靜和感到安全?；ㄒ徽鞎r間與團隊成員在圍欄中工作，不像在規(guī)劃一場表演，更像在排練一出無聊的鬧劇。
成功團隊的工作環(huán)境給人的第一印象并不那么"團隊"。在一家很成功的以團隊為導向的工程公司中，團隊成員的辦公空間很小，沒有熱火朝天的爭辯，顯得死氣沉沉。屋內(nèi)的工程師密切合作，分享信息，但他們并不面對面交流，他們之間彼此隔離但卻高效，給人留下深刻的印象。
在設計團隊環(huán)境的時候，你必須尊重他們的信條：團隊合作誠可貴，個人奮斗價更高。這點像是走鋼絲，保持平衡最重要。人們必須能夠方便地找到他人，在任何地方都不應有溝通盲點，但他們同樣需要私人空間。團隊時代鑄就的最大錯誤是人們對團隊期望過高，認為一項工作由團隊來完成要比個人要好得多，因為團隊具有協(xié)同優(yōu)勢，掌握共享的信息。
而事實卻是，從效率上看，團隊天然地不及個體。如果一個人擁有完成一項任務的足夠信息，那么他的效率將是承擔同樣任務的團隊的數(shù)倍。因為個人工作沒有工作交接，沒有彼此誤解和文化沖突，沒有不同個性的抵觸。
值得注意的是，建立團隊有可能不是件好事。有時候，經(jīng)理們偏愛團隊是因為它能分擔責任，使責任難以追究。但是同時團隊意味著差旅和娛樂預算的增加，而且精選團隊成員需要消耗企業(yè)大量的成本。強制性地建立團隊是誤用了團隊的熱情，這是團隊專制，難免遭人反感。
誤區(qū)五：團隊人數(shù)越多越好
目前的一種趨勢是，許多經(jīng)理將他們的整個組織看作一個團隊。這種說法聽來很有趣卻毫無益處。團隊的本質(zhì)注定它們不會很大。當一個團隊的人數(shù)超過某一個限度，它就不再是團隊，而變成了烏合之眾。
有時，由于一些附屬人員和外圍支持隊伍的加入，團隊規(guī)?？赡軙?，這些包括：
核心成員：現(xiàn)行的團隊，每個人都100%地投入到團隊的任務之中。
顧問隊伍：如同敏捷的海鷗，干完活后即刻離開。
支持人員：他們幫助核心團隊成員完成任務。
團隊資助者：在團隊需要保護和指導的時候及時出現(xiàn)的經(jīng)理。
團隊首領：即團隊的創(chuàng)建者。
外圍人員：幫助團隊正常運行的外部員工。
團隊的規(guī)模至關重要，規(guī)模較小的團隊比較有優(yōu)勢。一個團隊可以進行自主領導或由專人帶領，形式可以正式或非正式，但卻不宜過于龐大。揭開了團隊的迷霧之后，重要的步驟是切實應用團隊的概念幫助你解決組織中存在的問題，包括缺乏效率、生產(chǎn)力低、流程不清、成本高昂、人浮于事、士氣低落、投資回報低等。團隊能夠神奇地超越傳統(tǒng)的等級體系，使每個人融洽相處。但不能忘記的是，如同許多組織變革一樣，建設團隊并非一帆風順。事實上，如果你能真誠待人、信守承諾和關心同事，這些也許正是你走上正軌的良好信號。
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