你受指派負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，過去你沒有這樣的經(jīng)驗(yàn)，你的專業(yè)知識(shí)也和項(xiàng)目?jī)?nèi)容沒有太大的關(guān)系。究竟如何才能確保這個(gè)項(xiàng)目成功推動(dòng)？
你被指派負(fù)責(zé)一項(xiàng)具高度挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，可能是負(fù)責(zé)一宗購并案、推出新產(chǎn)品，或執(zhí)行新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)等。不論你負(fù)責(zé)的是哪一類項(xiàng)目，都得在有限的時(shí)間與預(yù)算下，扛起為企業(yè)節(jié)省成本、創(chuàng)造利潤(rùn)的目標(biāo)。
然而，身為一名項(xiàng)目經(jīng)理人，過去你可能沒有任何類似的經(jīng)驗(yàn)，而你的專業(yè)知識(shí)也與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目相去甚遠(yuǎn)。在這樣的情況下，你如何成功推動(dòng)項(xiàng)目？
在去年出版的「項(xiàng)目管理ΜＢＡ」（The Project Managers MBA）一書中，作者科漢（Dennis J. Cohen）與葛拉漢（Robert J. Graham）指出，成功的項(xiàng)目經(jīng)理人需要具備幾項(xiàng)重要的知識(shí)與技能，其中包含了解企業(yè)策略、如何提升項(xiàng)目成效、了解顧客等；另外，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將項(xiàng)目視為一個(gè)新創(chuàng)事業(yè)，將自己的角色轉(zhuǎn)換成一名創(chuàng)業(yè)家，了解企業(yè)如何為股東、顧客與企業(yè)本身創(chuàng)造價(jià)值。
首先，在推動(dòng)項(xiàng)目之前，項(xiàng)目經(jīng)理必須先了解企業(yè)策略，讓項(xiàng)目和企業(yè)策略結(jié)合。
企業(yè)策略如同方向盤，讓項(xiàng)目的推行有焦點(diǎn)，不致偏離軌道。舉例來說，如果企業(yè)的策略著重在強(qiáng)化產(chǎn)品龍頭地位，新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目就不會(huì)把焦點(diǎn)集中于顧客服務(wù)，而會(huì)把目標(biāo)放在產(chǎn)品的創(chuàng)新與速度上。如果項(xiàng)目經(jīng)理人不了解企業(yè)策略，很容易就會(huì)將項(xiàng)目導(dǎo)入與企業(yè)策略相反的方向，最后徒勞無功。
企業(yè)策略大致有三類：建立顧客親密關(guān)系、卓越營(yíng)運(yùn)，與產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)特別強(qiáng)化其中一類，但是在其余兩類也要達(dá)到產(chǎn)業(yè)一般水準(zhǔn)。例如，以卓越營(yíng)運(yùn)為企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)，講求的是效率與數(shù)量。麥當(dāng)勞就是其中的范例。全球麥當(dāng)勞幾乎都一模一樣，顧客不論走到哪里，都可以有相同的期待；著重于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，它的目標(biāo)顧客則是創(chuàng)新的擁護(hù)者，因此他們會(huì)要求，產(chǎn)品要最好、最新的。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理人清楚公司的策略，在推動(dòng)項(xiàng)目的過程才不會(huì)偏離軌道，追求和公司不一樣的方向，導(dǎo)致事倍功半。
其次，如何提升項(xiàng)目的成效？在回答這個(gè)問題之前，先要從評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)著手。一般而言，項(xiàng)目成效評(píng)估的重點(diǎn)有三：項(xiàng)目推行的速度、品質(zhì)，以及它所產(chǎn)生的價(jià)值。
通常，一個(gè)項(xiàng)目從概念形成到項(xiàng)目結(jié)束，稱為項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間（project cycle time），這個(gè)時(shí)間愈短，企業(yè)就愈快享有項(xiàng)目產(chǎn)生的價(jià)值，投資也愈快得到回收。因此，縮短項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間，可以為企業(yè)增加現(xiàn)金流量、減少項(xiàng)目投資，同時(shí)增加經(jīng)濟(jì)價(jià)值。然而，如何在控制成本的同時(shí)，又兼顧品質(zhì)及縮短項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間？以下有六個(gè)原則可供參考：
一、 選派訓(xùn)練有素的項(xiàng)目經(jīng)理人。
選擇項(xiàng)目經(jīng)理人時(shí)，不可以因?yàn)樗羌夹g(shù)背景出身，就委派他為項(xiàng)目經(jīng)理人。項(xiàng)目經(jīng)理人必須充滿熱忱，受過訓(xùn)練，因?yàn)樗獮轫?xiàng)目成敗負(fù)責(zé)。
二、 迅速建立標(biāo)準(zhǔn)程序。
建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)程序的速度要快，但不需要完善。不完善的標(biāo)準(zhǔn)程序可以讓問題凸顯出來，進(jìn)而加速形成解決問題的方案。
三、 組織核心團(tuán)隊(duì)。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由跨部門的人員組成。由于團(tuán)隊(duì)成員來自不同的部門，因此當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，可以獲得不同部門的意見和奧援，有效解決問題。同時(shí)應(yīng)該注意的是，項(xiàng)目成員還應(yīng)該包含終端使用者或顧客。核心成員必須有始有終地參與。
四、 確保團(tuán)隊(duì)成員全職負(fù)責(zé)項(xiàng)目。
為了加速項(xiàng)目的完成，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該一次只負(fù)責(zé)一項(xiàng)項(xiàng)目，避免同時(shí)負(fù)責(zé)多項(xiàng)項(xiàng)目，削弱力量。
五、 團(tuán)隊(duì)成員最好避免分處各地。
團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該在同一個(gè)區(qū)域工作，彼此的溝通協(xié)調(diào)較容易。
六、 高階主管的支持。
項(xiàng)目失敗通常是因?yàn)楦唠A主管沒有參與。項(xiàng)目一旦開始推行，高階主管負(fù)有全程參與的責(zé)任。
此外，在必要的時(shí)候，為了準(zhǔn)時(shí)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)增加額外投資。麥肯錫顧問公司曾經(jīng)分析，推出新產(chǎn)品時(shí)，如果項(xiàng)目時(shí)間拖延相當(dāng)于產(chǎn)品生命周期百分之十，潛在利潤(rùn)的損失可能就高達(dá)三○％；但是，若項(xiàng)目超出百分之五十的預(yù)算，產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)上市，則潛在利潤(rùn)的損失可能只有三％。
另外，在推動(dòng)項(xiàng)目的過程中，必須時(shí)時(shí)刻刻謹(jǐn)記顧客的需求。舉例來說，新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目是為了滿足外在顧客的需求；但某些科技項(xiàng)目的推行，則是為了提升內(nèi)部員工的工作效率。不論項(xiàng)目對(duì)內(nèi)或?qū)ν猓?xiàng)目經(jīng)理人都得先了解目標(biāo)顧客是誰，他們有什么需求，才可能達(dá)成項(xiàng)目的成效。
然而在了解顧客之前，先得掌握市場(chǎng)趨勢(shì)。很多項(xiàng)目經(jīng)理人都有一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知，認(rèn)為「新品一推出，就會(huì)有人買?！故聦?shí)證明，這是錯(cuò)誤的觀念。摩托羅拉的銥計(jì)劃就是典型的例子，這項(xiàng)透過衛(wèi)星提供通訊的服務(wù)，最后證明沒有市場(chǎng)。為了避免類似事件的發(fā)生，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必需納入行銷人員，以便掌握市場(chǎng)。
此外，項(xiàng)目經(jīng)理人必須區(qū)分顧客及使用者的個(gè)別需求。所謂顧客，是指實(shí)際付錢購物的人，使用者則是實(shí)際從商品受惠的人。舉例來說，母親為嬰兒購買濃縮湯，則母親是顧客，嬰兒是使用者。因此，使用者會(huì)直接影響產(chǎn)品的銷售.
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