子張向孔子請(qǐng)教仁，孔子說："要是能夠在天下實(shí)施五種品德，就是仁了。"子張請(qǐng)教哪五種品德？孔子說："謙恭、寬厚、信誠(chéng)、敏捷、施惠。謙恭就沒人欺侮，寬厚就能獲得群眾，信誠(chéng)就能夠得到別人的任用，敏捷就做事有功，施惠就足以使喚人。"
——引自《論語現(xiàn)代版》
軟件項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的活動(dòng)，它涉及到計(jì)劃、組織、實(shí)現(xiàn)、度量等方方面面，始終圍繞著時(shí)間、成本、范圍、質(zhì)量等因素團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。表面上看好像沒有任何一個(gè)單獨(dú)的問題會(huì)導(dǎo)致困難，每個(gè)問題都能獲得解決，但當(dāng)它們相互糾纏、累積在一起時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)就會(huì)越來越慢。我們所面臨的挑戰(zhàn)和任務(wù)是在實(shí)際的進(jìn)度和有限的資源范圍內(nèi)，尋找解決實(shí)際問題的切實(shí)可行方案。提起軟件項(xiàng)目管理，我們大多數(shù)人腦子里想到的都是一些基于文檔方面的文案工作(進(jìn)度表、狀態(tài)報(bào)告、會(huì)議計(jì)劃、進(jìn)度跟蹤記錄、里程碑報(bào)告等等)，然而，最容易被管理者忽視，但卻是非常重要的兩個(gè)因素是：對(duì)人的有效管理和對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。
作為公司或一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，你需要通過員工的進(jìn)取去實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。然而，如果沒有激勵(lì)，員工的士氣就無法振作，你的目標(biāo)就會(huì)變得虛妄。因此，在一個(gè)以人為本的企業(yè)文化中，胡蘿卜幾乎無處不在，并且表現(xiàn)出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。同樣地，你也需要一些胡蘿卜來營(yíng)造一種積極的團(tuán)隊(duì)文化，包括那些不花錢的胡蘿卜(既感情投資)。有效的授權(quán)不僅是一種激勵(lì)員工進(jìn)取的胡蘿卜，往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙蠃，一方面可以滿足員工建功立業(yè)的個(gè)人追求，另一方面也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。否則，員工會(huì)不思進(jìn)取，而作為管理者也會(huì)陷入俗務(wù)之中不能自拔。
——引自《水煮三國(guó)》
管理學(xué)特別是對(duì)人的管理學(xué)，早在幾千年前，人類開始群體生活，形成早期社會(huì)時(shí)就已經(jīng)開始形成了。作為一名優(yōu)秀的管理者，你必須面臨四大要素：一、選擇正確的人。二、為他們分配正確的工作。三、保持它們的積極性。四、幫助團(tuán)隊(duì)凝聚起來并始終保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力。作為一名項(xiàng)目管理者，你的主要工作可能會(huì)是為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造信任、公開、積極交流的環(huán)境，并能有效地消除團(tuán)隊(duì)成員之間的隔閡和沖突。作為一名合格的管理者，你的腦子里始終應(yīng)該清楚的明白一個(gè)道理："你的部屬樂意并且積極的為你工作，不是因?yàn)槟愕膫€(gè)人魅力，也不是因?yàn)樗麄兿矚g你，而是因?yàn)槟阆矚g他們。你喜歡、尊重為你工作的每一個(gè)人，你關(guān)心他們，愛護(hù)他們，他們的問題就是你的問題，他們的擔(dān)憂就是你的擔(dān)憂。你的胸懷像天空一樣寬廣，在一個(gè)人真正證明自己的能力以前，你就信任他，你讓他們覺得你把他們當(dāng)成一家人，這才是他們喜歡始終跟隨你的原因。
"這就是所謂"得道"，讓部屬與領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀相一致，這樣部屬就會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)者同生共死，不會(huì)畏懼什么困難和危險(xiǎn)，表現(xiàn)出崇高的獻(xiàn)身精神。"智士不為暗主謀"，在一個(gè)昏庸的管理者周圍，不可能留住高潔的人才。如果你不關(guān)心別人，不照顧別人，就別想讓他們?yōu)槟阕鲆恍┎煌瑢こ５氖虑?，即使你手中掌握著?quán)力也無濟(jì)于事。如果要讓他們改變，就必須去了解并贊賞他們的過去，并相信他們現(xiàn)在的能力。要記住你的團(tuán)隊(duì)成員們會(huì)很在意你的反應(yīng)，他們看到你的反應(yīng)將決定他們對(duì)項(xiàng)目的狀況及未來的發(fā)展是否有信心。在其它成員面前指責(zé)另一個(gè)成員是一種沖動(dòng)的行為，事后你會(huì)為此而后悔，尤其是你還沒有把所有真相弄清楚之前，一定要事先考慮一下后果，從理論上講，只要不超過做決定的日期，晚些做決定會(huì)更好，因?yàn)槟菚r(shí)你會(huì)得到更多的信息，如果你發(fā)現(xiàn)做了一個(gè)錯(cuò)誤決定也應(yīng)該心甘情愿馬上把它糾正過來。
另外，管理中的憤怒和羞辱是會(huì)傳染的，如果高層管理者喜歡罵人，低層管理者也會(huì)照著學(xué)。如果希望用辱罵來作為一種刺激，可以讓員工提高效率的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，沒有人在被辱罵之后還能做得更好的。通過辱罵的方式只能表現(xiàn)出經(jīng)理的無能，而不是員工的無能。需要補(bǔ)充一點(diǎn)，企業(yè)文化中的馬屁文化也是會(huì)傳染的，如果高層管理者喜歡阿諛奉承者，低層管理者不僅會(huì)有模有樣、照單全收，還會(huì)學(xué)會(huì)媚上欺下。如果這樣的話，下面員工的座右銘就會(huì)變作："好風(fēng)憑借力，送我上青天"在這種文化中，人們學(xué)會(huì)的只是趨炎附勢(shì)，專注于捕捉任何一個(gè)飛黃騰達(dá)的機(jī)會(huì)，再不會(huì)努力工作。而這一切，這是作為一名項(xiàng)目管理者應(yīng)該知道的，了解了這些，便擁有了可以組成一只優(yōu)秀的，有凝聚力的核心團(tuán)隊(duì)所必須的條件。作為一名管理者：你必須學(xué)會(huì)用心來領(lǐng)導(dǎo)、相信自己的預(yù)感、構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)的靈魂、訓(xùn)練一個(gè)能識(shí)別出謊言的鼻子。
薪酬管理難道真是用"最低的人力資本"去購(gòu)買"最高的營(yíng)業(yè)績(jī)效"碼？難道打工族的勞動(dòng)力真的仿佛集貿(mào)市場(chǎng)中可以討價(jià)還價(jià)的商品嗎？當(dāng)然不是，它忽略了下面三個(gè)問題：第一、勞動(dòng)力是一種特殊的商品，在打上價(jià)格標(biāo)簽時(shí)需要顧及人的尊嚴(yán)。第二、提供勞動(dòng)力的人追求的不僅僅是被老板視為成本的工資，還有職業(yè)生活的快樂。第三、每一位員工都希望能夠與老板分享公司的營(yíng)業(yè)績(jī)效，因?yàn)槠渲薪噶怂麄兊那楦小Ｈ绻阍谛匠旯芾碇泻雎粤藛T工的情感，就另指望員工熱愛他們的工作。于是，勞資關(guān)系就變成了買賣關(guān)系，一邊是討價(jià)還價(jià)、斤斤計(jì)較，一邊是缺斤少兩、以劣充優(yōu)，利益相爭(zhēng)，各有所圖，就象菜場(chǎng)買菜和賣菜一樣。因此，以人為本的薪酬管理會(huì)關(guān)注員工的情感需要，會(huì)把"績(jī)效分享"作為薪酬管理的主題。于是，勞資關(guān)系就變成了伙伴關(guān)系，利益相連，目標(biāo)一致。
——引自《水煮三國(guó)》
軟件開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的、創(chuàng)造性的協(xié)作式游戲。作為游戲它自然存在著樂趣，所以程序員們才會(huì)樂此不疲，前仆后繼。首先、這種快樂源于一種創(chuàng)造事物的快樂。其次、這種快樂來自于一種開發(fā)出對(duì)別人有用的東西時(shí)所帶來的滿足感。第三、快樂源自開發(fā)過程中，親眼看到軟件按自己預(yù)先設(shè)想的那種效果運(yùn)行時(shí)所帶來的迷人魅力。第四、快樂源自開發(fā)過程中持續(xù)學(xué)習(xí)的快樂。最后、快樂源自開發(fā)過程中，我們能象詩人一樣，僅憑自己的想像，來建造自己的城堡時(shí)帶來的快樂。編程的快樂在于它不僅滿足了我們內(nèi)心深處進(jìn)行創(chuàng)建的渴望，而且還喚醒了每個(gè)人內(nèi)心的情感。不幸的是，同樣作為游戲它也有苦惱的一面：首先、苦惱來自追求完美主義。其次、苦惱來自總是由他人來設(shè)定目標(biāo)、供給資源、提供信息。第三、苦惱來自于尋找瑣碎的BUG卻是一項(xiàng)枯燥的、重復(fù)性的活動(dòng)。第四、人們通常希望在項(xiàng)目接近結(jié)束時(shí)，能收斂得快一些，然而，情況卻是越接近完成，收斂得越慢。最后、苦惱來自當(dāng)投入大量的辛苦勞動(dòng)后，產(chǎn)品發(fā)布時(shí)卻面臨著陳舊過時(shí)的危險(xiǎn)。作為軟件開發(fā)者，我們別無選擇，只有適應(yīng)它們，就這樣痛并快樂著地面對(duì)每一天。
來自領(lǐng)導(dǎo)的信息只有25%被下級(jí)知道并正確理解，從下到上的反饋信息不超過10%，平等交流的信息則可達(dá)到90%以上。平等造就信任，信任增進(jìn)交流。有效地進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊庖娊涣?，?duì)一個(gè)組織的氣候和生產(chǎn)力會(huì)產(chǎn)生有益和積極的影響。使顧客滿意并和他們面對(duì)面地交流，才是蠃得市場(chǎng)的關(guān)鍵。
——引自《管理智典》
管理是一種控制性游戲，在游戲面前，你只有二種選擇：或者，你確信自己能蠃，于是投入足夠多的能量來蠃得一切；或者，你不進(jìn)行這個(gè)游戲，放棄它。然而，作為軟件項(xiàng)目管理者，你也應(yīng)該知道，早投入、高風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)有高回報(bào)。逃避風(fēng)險(xiǎn)是致命的，因?yàn)檫@也會(huì)讓你得不到與風(fēng)險(xiǎn)同在的利益，久而久之，你就會(huì)面臨著被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)是"遭受損失的可能性"，由條件、結(jié)果以及周圍的環(huán)境構(gòu)成。風(fēng)險(xiǎn)和問題的區(qū)別在于：風(fēng)險(xiǎn)是尚未發(fā)生的問題，而問題是業(yè)也成真的風(fēng)險(xiǎn)，昨天的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)是今天的問題。風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括下面幾個(gè)方面：
第一、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：
從頭腦想像中抽取出各種風(fēng)險(xiǎn)并加以篩選，再加上在整個(gè)開發(fā)過程中，保持持續(xù)不斷的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)機(jī)制，以發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)。
第二、風(fēng)險(xiǎn)分析：
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性和潛在的危害性進(jìn)行量化分析。
第三、應(yīng)急計(jì)劃：
如果識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)真的出現(xiàn)，你將采取的應(yīng)急措施。
第四、風(fēng)險(xiǎn)緩解：
為了使應(yīng)急計(jì)劃得以有效實(shí)施，必須在風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為真之前所采取的措施。
第五、持續(xù)的監(jiān)控：
跟蹤需要管理的風(fēng)險(xiǎn)，尋找風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的跡象。
項(xiàng)目面臨的某些風(fēng)險(xiǎn)可能是致命的，發(fā)生時(shí)會(huì)使項(xiàng)目嚴(yán)重滯后或直接廢棄。這類風(fēng)險(xiǎn)是最需要管理的，但有效的管理它們也許會(huì)使你與你的上級(jí)發(fā)生沖突(如時(shí)間上最后期限等)，對(duì)于這類風(fēng)險(xiǎn)往往超出了你的管理權(quán)限，可以先將它們列為項(xiàng)目假定風(fēng)險(xiǎn)，然后把它們轉(zhuǎn)交給上級(jí)來管理。風(fēng)險(xiǎn)可能出自技術(shù)、政治、經(jīng)濟(jì)、資源或其它各個(gè)方面，幾乎無所不在，并且會(huì)對(duì)項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)占有率或是達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)(如進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量等)造成災(zāi)難性后果。但在所有軟件項(xiàng)目中，通常會(huì)共存五大核心風(fēng)險(xiǎn)，分別如下：
第一、缺乏合理的進(jìn)度安排
這是導(dǎo)致項(xiàng)目滯后的最主要的原因。首先、它源于開發(fā)人員們普遍存在的樂觀主義精神，我們總是期待在實(shí)現(xiàn)過程中不會(huì)碰到困難，然而我們的構(gòu)思是有缺陷的，因此總會(huì)發(fā)現(xiàn)BUG。其次、它源于一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，人員數(shù)量和開發(fā)時(shí)間是可以互換的，既投入兩倍的人數(shù)會(huì)在一半時(shí)間內(nèi)完成開發(fā)工作。然而，這種理論卻忽略了隨著人數(shù)的增加，相應(yīng)的也會(huì)增加新人培訓(xùn)和人們相互交流所需的負(fù)擔(dān),另外，還有任務(wù)重新分配所造成工作中斷帶來的負(fù)擔(dān)，正如Alistair Cockburn所說："最有效的交流方式是面對(duì)面的交流"當(dāng)3、5個(gè)人的時(shí)候很容易做到這種交流方式，隨著人數(shù)的增長(zhǎng)，再也很難做到這種交流方式。交流成本的增加與培訓(xùn)新人所需時(shí)間成本的增加、以及任務(wù)重分配導(dǎo)致工作中斷成本的增加，直接導(dǎo)致一種結(jié)果：向進(jìn)度落后的項(xiàng)目中增加人手，只會(huì)使進(jìn)度更加落后。
第三、源于空泛的估算，管理人員特別是高層管理人員為了滿足顧客期望的日期而造成的不合理進(jìn)度安排。如果分配的時(shí)間一開始就不夠，不管高層領(lǐng)導(dǎo)威脅有多么嚇人，工作也無法按時(shí)完成，如果人們察覺到管理者可能濫用權(quán)力來懲罰自己，他們就會(huì)感覺到威脅，沒有安全感。安全感的缺乏會(huì)讓人們反對(duì)變化，而在所有成功項(xiàng)目中，變化是唯一不變的要素之一，除非感到安全，否則人們就不會(huì)去迎接變化，只會(huì)按部就班，這樣往往喪失了很多走捷徑的好機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)原可以大大縮減時(shí)間進(jìn)度的。第四、如果你沒有認(rèn)真估算產(chǎn)品規(guī)模，那么你預(yù)計(jì)的進(jìn)度就是空中樓閣，唯一的依據(jù)只是你的希望。在估計(jì)產(chǎn)品規(guī)模時(shí)，除了正常的時(shí)間計(jì)算以外，不但應(yīng)該將"可能需要做"的事情所需工作時(shí)間加上，還要將某些"可能不需要做"的事情所需工作時(shí)間加上。項(xiàng)目的超期不應(yīng)歸咎于開發(fā)者的低效率。
最后、項(xiàng)目的滯后不是一下子造成的，而是在一天天的不知不覺中造成的，有無數(shù)種方法可以浪費(fèi)一天的時(shí)間，但是沒有任何方法可以拿回一天的時(shí)間。高層管理者的不良反應(yīng)肯定會(huì)對(duì)信息的完全公開造成壓制；相反，仔細(xì)區(qū)分狀態(tài)報(bào)告、毫無驚慌地接收?qǐng)?bào)告、決不壓制下級(jí)，將能鼓勵(lì)誠(chéng)實(shí)的進(jìn)度匯報(bào)，而這會(huì)使你在第一時(shí)間掌握實(shí)際進(jìn)度，把握先機(jī)，及早做出正確的修訂，從而避免了晚期才獲得這些實(shí)際信息時(shí)，那種無力挽天時(shí)的無奈。此外、也可以在項(xiàng)目管理中設(shè)定一個(gè)合理的進(jìn)度安排和一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的期望目標(biāo)完成時(shí)間。期望目標(biāo)和合理進(jìn)度不同，期望目標(biāo)完成時(shí)間，可以設(shè)為項(xiàng)目完成的成功率在30%左右時(shí)的日期，這樣很具有挑戰(zhàn)性，但不能強(qiáng)迫要求必須完成此期望目標(biāo)。畢竟，合理進(jìn)度安排才是更合理的時(shí)間安排。另外、需要指出的是現(xiàn)代敏捷方法論對(duì)此進(jìn)行了有效改進(jìn)，如XP(極限編程)中，就利用用戶素材與CRC卡，進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分并進(jìn)行快速增量迭代開發(fā)，針對(duì)原來開發(fā)的產(chǎn)品或第一次迭代開發(fā)后的原型完成的功能量，來計(jì)算功能點(diǎn)，從而估算每個(gè)CRC卡的功能點(diǎn)，得到總功能點(diǎn)來推導(dǎo)出比較準(zhǔn)確的進(jìn)度安排。
第二、需求的變化
從項(xiàng)目的角度來說，需求總是向著膨脹的方向在變化。就連去掉某些已經(jīng)做好的東西，也是一種膨脹，因?yàn)樗黾恿斯ぷ髁?。開發(fā)人員交付的是用戶滿意程度，而不僅僅是實(shí)際的產(chǎn)品，用戶的實(shí)際需要會(huì)隨著程序的構(gòu)建和使用而變化。要知道，一個(gè)活著的軟件必須面對(duì)變化，只有死掉的軟件才不會(huì)有需求變化(沒人用了)，我們應(yīng)該盡早面對(duì)現(xiàn)實(shí)，而不是逃避，事先為它們做好思想準(zhǔn)備。變化是好事不是什么壞事。同樣，現(xiàn)代敏捷方法論強(qiáng)調(diào)對(duì)需求變化的快速響應(yīng)，如XP(極限編程)就采用快速增量迭代開發(fā)，來在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)出功能不斷增強(qiáng)的原型軟件提交給用戶使用的方法，來快速響應(yīng)需求的變化。
第三、人員的變更
在我們有些管理者中，總是假設(shè)開發(fā)者都是可以隨便替換的，新員工馬上可以取代離去的老員工，多么愚蠢的假設(shè)。解雇員工或高的員工替換率最大的影響，是使軟件項(xiàng)目失去了連續(xù)性。這是在抱著這種假設(shè)的團(tuán)隊(duì)文化中，大量員工會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)離開，新來員工往往需要1到3個(gè)月的上道時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)，他們做不了什么，還經(jīng)常需要其它老員工的幫助，從而浪費(fèi)了其它老員工很多不必要時(shí)間，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展更加緩慢，最終造成項(xiàng)目的很大損失。
另外、還有一種現(xiàn)象在中國(guó)軟件事業(yè)中普遍存在，當(dāng)正在進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，另一個(gè)項(xiàng)目由于進(jìn)度落后或最后期限等原因所致，高層管理者就會(huì)從你的團(tuán)隊(duì)中抽掉一些人去到另一個(gè)項(xiàng)目中補(bǔ)墻。這種拆東墻補(bǔ)西墻的作法，往往導(dǎo)致的結(jié)果是兩個(gè)項(xiàng)目都會(huì)落后，因?yàn)樗粌H十分錯(cuò)誤作了團(tuán)隊(duì)人員可以隨意替換的假設(shè)，而且還作了將開發(fā)人數(shù)與開發(fā)所需時(shí)間可以互換的錯(cuò)誤假設(shè)。盲目的認(rèn)為，投入大量人數(shù)后，新人馬上會(huì)投入新的工作，這樣項(xiàng)目開發(fā)所需時(shí)間就會(huì)成倍縮短。在這種組織文化中，是不會(huì)形成一支穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)的，成員整天只會(huì)忙碌著補(bǔ)自已的墻或?yàn)閯e人補(bǔ)墻，充當(dāng)著類似消防員的角色，那兒有火那兒就有我們的身影。
同樣，現(xiàn)代敏捷方法論非常注重人的能力，如XP中通過權(quán)力下放、教練角色、將團(tuán)隊(duì)緊密圍在一起并結(jié)對(duì)編程、小團(tuán)隊(duì)組成等方式，來組成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，由于有凝聚力，所以很少有大的人員變動(dòng)，他們往往可以完成兩倍于他們?nèi)藬?shù)所能完成的任務(wù)。非常小的團(tuán)隊(duì)能夠產(chǎn)生非常大的物質(zhì)生產(chǎn)力，有時(shí)候，小團(tuán)隊(duì)可以在很短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造奇跡，而大型團(tuán)隊(duì)極少能做到。但是，小團(tuán)隊(duì)卻往往得不到足夠的政策支持，從而導(dǎo)致任由團(tuán)隊(duì)超編，這是一種病態(tài)組織文化所致。作為管理者必須明確知道，擁有一支穩(wěn)定的、有凝聚力的開發(fā)團(tuán)隊(duì)是組織最大的財(cái)富，而不是障礙。
第四、規(guī)約崩潰
這種情況只有兩種結(jié)果：要么發(fā)生，要么不發(fā)生，不會(huì)有不同程度的影響。但它真的發(fā)生時(shí)，它會(huì)直接毀滅你的整個(gè)項(xiàng)目。在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，項(xiàng)目各方需要通過一系列商談來確定需求的范圍，規(guī)約崩潰就是指這個(gè)談判過程的崩潰。在商談期間，很多時(shí)候當(dāng)遇到嚴(yán)重沖突時(shí)，由于雙方都不愿意讓步，但又不想放棄這個(gè)項(xiàng)目，從而導(dǎo)致這些沖突被掩蓋起來。最終項(xiàng)目便朝著一個(gè)帶著缺陷的、含混不清的目標(biāo)前進(jìn)了，被掩蓋的問題暫時(shí)不會(huì)打擾你，但不是永遠(yuǎn)。盡管你可以含混說明一個(gè)產(chǎn)品，但不能含混構(gòu)造一個(gè)產(chǎn)品，所以，最終在項(xiàng)目晚期這些問題將發(fā)生，在大半甚至所有預(yù)算時(shí)間和金錢都已付出的時(shí)候，此時(shí)，任何一方不再全力支持，都將使項(xiàng)目被取消。任何規(guī)格文檔中的含糊標(biāo)志著不同的系統(tǒng)參與者之間存在著未解決的沖突。只要在開發(fā)過程中有多個(gè)參與者，就一定會(huì)有沖突存在。談判困難而調(diào)解容易，如果兩個(gè)人的利益是完全或部分相斥的，預(yù)先做好安排，準(zhǔn)備好請(qǐng)雙方通過調(diào)解來解決沖突。同樣，現(xiàn)代敏捷方法論通過客戶的積極參與勝過合同談判的方試，來盡早發(fā)現(xiàn)和避免規(guī)約崩潰。
第五、低效率
對(duì)于項(xiàng)目成功而言，項(xiàng)目人員的素質(zhì)、人員的組織和管理是比使用的工具或采用的技術(shù)方法更重要的因素。團(tuán)隊(duì)質(zhì)量是項(xiàng)目成功最大的決定因素，對(duì)人的關(guān)注、激勵(lì)和培養(yǎng)勝過一切。項(xiàng)目管理人員的職責(zé)不是要人們?nèi)スぷ?，而是給人們創(chuàng)造工作的可能。創(chuàng)造力來自于個(gè)人，而不是組織架構(gòu)和流程，項(xiàng)目管理者面臨的中心問題就是如何設(shè)計(jì)架構(gòu)和流程，來提高而不是壓制人們的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。通過權(quán)力的向下委派，從而產(chǎn)生了改進(jìn)的質(zhì)量、提高的生產(chǎn)率、高漲的士氣，進(jìn)而使中心的權(quán)威實(shí)際上得到了加強(qiáng)。就整體而言，組織機(jī)構(gòu)會(huì)更加融洽和繁榮。增加加班時(shí)間只會(huì)降低生產(chǎn)力，壓力之下的人們無法更快地思考既也會(huì)降低生產(chǎn)力。使用壓力和加班的真正原因是為了在項(xiàng)目失敗時(shí)讓人們看上去能好受一些。
正式的過程改進(jìn)程序需要花錢、花時(shí)間，特定的過程改進(jìn)工作還會(huì)延緩項(xiàng)目進(jìn)度，盡管最終會(huì)體現(xiàn)生產(chǎn)力上的收獲，它們也不可能抵消花在過程改進(jìn)上的時(shí)間。多種技術(shù)的改進(jìn)程序(如CMM提級(jí))很可能讓項(xiàng)目比不實(shí)施這些程序完成得更晚，對(duì)于人員超編的項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)過程會(huì)為多余的人們制造出足夠的工作，讓所有人都忙個(gè)不停，盡管很多是無用的，這也導(dǎo)致生產(chǎn)率低下。人員超編的團(tuán)隊(duì)往往生產(chǎn)率低下，因?yàn)樗鼈儓F(tuán)隊(duì)內(nèi)部耦合度提高，會(huì)議時(shí)間、重復(fù)勞動(dòng)和無效工作都會(huì)增加。理想的人員安排是在項(xiàng)目的大部分時(shí)間里由小型核心團(tuán)隊(duì)來做設(shè)計(jì)工作，在開發(fā)的最后階段再逐漸加入大量人手。如果不大幅度減少調(diào)試的時(shí)間，就沒辦法讓項(xiàng)目大幅度提前完成，而要成比例減少調(diào)試時(shí)間，就需要成比例增加設(shè)計(jì)所需時(shí)間，因?yàn)榻^大多數(shù)的錯(cuò)誤源于接口缺陷，編碼前進(jìn)行的正規(guī)而完善的設(shè)計(jì)，可以大幅度減少錯(cuò)誤。同樣，現(xiàn)代敏捷方法論通過注重人、快速迭代開發(fā)、自組織的團(tuán)隊(duì)和提倡可持續(xù)的開發(fā)速度，來避免跑的過快導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精力耗盡、出現(xiàn)短期行為而導(dǎo)致崩潰的問題，從而保持了穩(wěn)定的生產(chǎn)率。
精兵簡(jiǎn)政是失敗公司使用的辦法，它讓員工負(fù)擔(dān)失敗的責(zé)任。成功公司的目標(biāo)應(yīng)該正好相反：興旺、發(fā)達(dá)、而人性化。
——引自《最后期限》
企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)則與價(jià)值相關(guān)：在低價(jià)值的項(xiàng)目上浪費(fèi)資源，付出高價(jià)值的機(jī)會(huì)成本，就這是企業(yè)最大風(fēng)險(xiǎn)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是好事，但必須由收益來導(dǎo)航，愿意承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)，必須取決于能獲得多少收益。真正的項(xiàng)目評(píng)估不是傾向于不斷削減成本，來提高價(jià)值，而是在風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值之間取得平衡點(diǎn)。通過不確定的價(jià)值和不確定風(fēng)險(xiǎn)組合效果的凈收益圖，來指導(dǎo)你把資本投入到最適當(dāng)?shù)牡胤?。我們每個(gè)軟件從業(yè)人員都必須明白：顧客真正需要的，是我們能夠給他的、某種他想得到的利益。
【?發(fā)表評(píng)論?0條?】