A公司是一家國(guó)有企業(yè)，創(chuàng)辦于中國(guó)改革開(kāi)放初期，目前為具有較大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，隨著中國(guó)改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的加劇，A公司過(guò)去靠政策因素而占有的市場(chǎng)正漸漸被民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)所蠶食，組織體系中根深蒂固的官僚化政治、公司戰(zhàn)略不明確、資產(chǎn)不斷增加但總體盈利水平和抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷降低等多種不協(xié)調(diào)因素開(kāi)始凸現(xiàn)。
面對(duì)A公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，其管理層以及大多數(shù)員工基本上都明白公司近年來(lái)正處于衰落期與變革期的交匯點(diǎn)，感覺(jué)到了變革和創(chuàng)新的迫切性。尤其是高層管理者，近年來(lái)對(duì)總部各職能部門(mén)忙閑不均、辦事效率和工作質(zhì)量低等問(wèn)題十分不滿，多次讓各部門(mén)分析原因、改進(jìn)工作，但是沒(méi)有什么效果。于是，公司決定依靠外部力量，從人力資源變革入手，邀請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)幫助變革。
A公司在和多家國(guó)內(nèi)外人力資源咨詢公司進(jìn)行了接觸和溝通之后，與一家國(guó)際知名管理咨詢公司（B公司）簽訂了咨詢協(xié)議，并成立了一個(gè)項(xiàng)目小組，由公司人力資源主管副總?cè)谓M長(zhǎng)，人力資源部經(jīng)理與管理咨詢公司負(fù)責(zé)人任副組長(zhǎng)，人力資源部副主任任變革辦公室主任，負(fù)責(zé)日常工作。為了不影響人力資源部的工作，該部將新調(diào)人的幾位年輕人安排在辦公室負(fù)責(zé)日常事務(wù)。由于高層領(lǐng)導(dǎo)太忙，整個(gè)項(xiàng)目基本上由項(xiàng)目小組辦公室操作。
B公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的訪談和摸底，提出了咨詢方案，即此次項(xiàng)目咨詢不涉及公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和上層組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，而是在現(xiàn)有的策略和組織架構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源管理體系優(yōu)化工作。經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的咨詢活動(dòng)后，咨詢公司在提交了方案之后就離開(kāi)了公司，A公司項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)對(duì)該方案進(jìn)行推進(jìn)實(shí)施。但是一年之后，績(jī)效管理的方案遲遲推行不下去，A企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻做了一堆的無(wú)用功，導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)是員工害怕，經(jīng)理反感，人力資源管理部門(mén)傷透了腦筋。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？這種現(xiàn)狀與我國(guó)目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀有關(guān)，如企業(yè)管理不完善，管理水平滯后，管理者的觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的素質(zhì)水平層次不齊等，但根本原因在于企業(yè)管理者尤其是企業(yè)的中高層管理者在認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了績(jī)效管理的方向性錯(cuò)誤。從我們的研究來(lái)看，目前企業(yè)績(jī)效管理中主要有六大誤區(qū)：
基本概念錯(cuò)誤：將績(jī)效評(píng)價(jià)等同績(jī)效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒(méi)有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒(méi)有將之視為系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是績(jī)效評(píng)價(jià)，認(rèn)為做了績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理。
這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。
如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理，就忽略了績(jī)效溝通，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)的分歧，員工反對(duì)，經(jīng)理逃避就在所難免了。
其實(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，必然要偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績(jī)效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重績(jī)效評(píng)價(jià)的管理者認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的形式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績(jī)效評(píng)價(jià)表格，希望能夠找到萬(wàn)能的評(píng)價(jià)表，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。所以，他們?cè)趯ふ铱?jī)效評(píng)價(jià)工作和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問(wèn)題，適合所有員工的評(píng)價(jià)形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，所以績(jī)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
角色分配錯(cuò)誤：績(jī)效管理只是是人力資源部的事情
企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來(lái)做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是我們的績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。雖然人力資源部對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色，至于是否推行、用多大力度推行則與人力資源部無(wú)關(guān)，這是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵(lì)，離開(kāi)了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開(kāi)始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，而是要貫穿整個(gè)始終，直到績(jī)效管理的完全實(shí)施最高管理層都要進(jìn)行過(guò)程控制，因?yàn)檫€有績(jī)效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開(kāi)最高管理者的關(guān)心支持。
所以那些認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部事情的管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的鼓舞者和支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。
急于求成的錯(cuò)誤：總想一步到位，過(guò)于追求完美
追求完美是我們?cè)S多管理者的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問(wèn)題。所以管理者在績(jī)效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績(jī)效管理方案改了又改，績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺(jué)，總是沒(méi)有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。
這種認(rèn)識(shí)造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無(wú)形中浪費(fèi)了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒(méi)有成果，得不到認(rèn)可，這是誰(shuí)也愿看到的。
其實(shí)，做好了績(jī)效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績(jī)效管理絕對(duì)不是簡(jiǎn)單解決考核一個(gè)問(wèn)題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績(jī)效，經(jīng)理和員工共同就績(jī)效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問(wèn)題。
管理理念的錯(cuò)誤：認(rèn)為績(jī)效管理是經(jīng)理的事，與一般員工無(wú)關(guān)
這種認(rèn)識(shí)沒(méi)有跳出以前績(jī)效考核的誤區(qū)，認(rèn)為只要管理者知道績(jī)效管理就可以了，員工知不知道無(wú)所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒(méi)有人知道績(jī)效管理是怎么回事，這也是績(jī)效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。
直線經(jīng)理不明白，他們就沒(méi)法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會(huì)貫通，員工不明白，本身就對(duì)考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實(shí)施，員工更加會(huì)敬而遠(yuǎn)之。
所以，必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績(jī)效管理對(duì)他們的好處他們才樂(lè)意接受，才會(huì)配合經(jīng)理做好績(jī)效工作，做好績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通。讓經(jīng)理明白對(duì)自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動(dòng)。因此，在正式實(shí)施績(jī)效管理之前，必須就績(jī)效管理的目的意義作用和方法等問(wèn)題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設(shè)計(jì)本身。
績(jī)效考核推行的錯(cuò)誤：只有績(jī)效評(píng)估沒(méi)有績(jī)效反饋
反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。由于管理者和員工對(duì)反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。
以上總結(jié)的績(jī)效管理推行中的五大誤區(qū)，是企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理中最常見(jiàn)的問(wèn)題，也是A企業(yè)進(jìn)行人力資源變革失敗的原因。
績(jī)效管理注意事項(xiàng)：
績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通過(guò)程，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。
推行績(jī)效管理的責(zé)任在企業(yè)高層，其努力要貫穿始終
不要期待一個(gè)萬(wàn)能的評(píng)價(jià)表。更重要的是，轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績(jī)效，共同就績(jī)效進(jìn)行努力并取得成果，能做到這些就夠了。
培訓(xùn)不可或缺，要讓員工和部門(mén)經(jīng)理都要明白績(jī)效管理對(duì)他們的好處。
主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。
【?發(fā)表評(píng)論?0條?】