勘察設(shè)計單位是以項目管理為核心的項目群組管理的生產(chǎn)組織體。長期以來受計劃體制模式影響，勘察設(shè)計任務(wù)的管理是單純依賴指令計劃，按照政府旨意行事，利用行政手段的一種粗放的管理模式。忽視了項目的多目標(biāo)屬性，沒有使項目利益相關(guān)者的利益充分得到滿足。出現(xiàn)了許多與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展及人民需求不相適宜的項目成果。項目管理手段相對落后，單純注重項目本身范圍、時間、要求方面的硬的因素，而更多忽視了承擔(dān)項目“人”和項目管理方面的軟的因素。生產(chǎn)管理上是自上而下按照現(xiàn)有職能模式的命令式管理方式，缺乏市場化運行機制和相應(yīng)制度，缺乏互動性和下層人員的主動參與意識，使項目管理出現(xiàn)許多問題和矛盾，生產(chǎn)效率和效益不高，職工積極性得不到充分調(diào)動和發(fā)揮。因此，需要積極引入科學(xué)性和高效性的現(xiàn)代項目管理，以優(yōu)化我們的生產(chǎn)組織模式及方法，使管理體制和機制得到創(chuàng)新。

一、項目管理的涵義及特定要求

項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

項目管理是以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理。它與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理，具體表現(xiàn)在項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的作業(yè)。是針對項目的特點而形成的一種管理方式。項目管理全過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想。把項目看成有完整生命周期的過程，強調(diào)部分對整體的重要性。項目管理的組織具有臨時性、柔性及強調(diào)協(xié)調(diào)控制職能。項目的管理體制是一種基于團(tuán)隊管理的個人負(fù)責(zé)制，其中項目經(jīng)理是關(guān)鍵角色。項目管理的方式是目標(biāo)管理。是包括成果性目標(biāo)和效率性目標(biāo)在內(nèi)的多層次的目標(biāo)管理方式。項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進(jìn)行的環(huán)境，項目管理是一個管理過程，而非技術(shù)過程，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。項目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性、開放性。

二、按項目進(jìn)行管理與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理組織模式的區(qū)別

(一)傳統(tǒng)生產(chǎn)管理

1．國有大型設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)層級較多，總院下屬分院、分院下屬各職能部門和專業(yè)處所，處所下屬設(shè)計室組。項目在不同層次間運行，計劃管理工作量和難度較大，管理的力度有限。另外，眾多的帶有政府職能的行政系統(tǒng)和眾多的帶有鐵路特色的專業(yè)處所，細(xì)而不精的專業(yè)劃分，造成項目管理的橫向交叉、協(xié)調(diào)點太多。使項目管理的幅度大大增加，從而影響項目管理的有效控制力度。

2．職能和生產(chǎn)管理合為一體，各專業(yè)單位職能工作往往受到生產(chǎn)任務(wù)和收益的影響。并且各專業(yè)單位也只能完成本單位所屬專業(yè)任務(wù)，即項目工作的一部分任務(wù)。由于專業(yè)生產(chǎn)單位肩扛任務(wù)指標(biāo)，所以，完成生產(chǎn)任務(wù)獲取的收益往往比職能工作顯得更為重要，從而最終使職能工作和項目工作不同程度的受到影響。

3．成本控制與項目效益未緊密掛鉤，導(dǎo)致項目完成的整體效果和效益一般。由于計劃體制的影響，大多數(shù)項目為指令計劃，下達(dá)時費用不明確，造成無法確定成本目標(biāo)，使項目人員成本控制和利益不明確，從而影響項目的效益和效果。

4．把項目負(fù)責(zé)人作為簡單的項目執(zhí)行者，僅承擔(dān)技術(shù)和協(xié)助計劃部門管理進(jìn)度、協(xié)調(diào)項目的責(zé)任，而未賦予控制項目的相應(yīng)責(zé)權(quán)，包括人權(quán)、財權(quán)、資源設(shè)備支配權(quán)。以及充分的預(yù)算成本資料，以負(fù)起有意義的成本責(zé)任。使項目控制權(quán)虛置，滿足不了項目多目標(biāo)屬性。或只參與項目周期的一部分工作，使得無法負(fù)擔(dān)全部責(zé)任。這種做法的結(jié)果造成項目負(fù)責(zé)人承擔(dān)與其權(quán)利不相等的責(zé)任，或者產(chǎn)生責(zé)任不清、都無責(zé)任使項目落空的情況。

5. 忽視了顧客重要性。管理人員的精力大都集中于滿足時間、預(yù)算和性能指標(biāo)這三個限制條件上。而把顧客滿意當(dāng)作是一種事后考慮的問題。盡管性能指標(biāo)中包含了顧客的需求和要求，但因為缺乏與顧客有效的溝通及性能指標(biāo)的“專家”個人習(xí)慣興趣因素，從而導(dǎo)致不熟悉顧客實際業(yè)務(wù)需求的出現(xiàn)，使顧客滿意成為次要考慮的因素。

6. 項目管理的軟技術(shù)未得到有效重視。項目管理強調(diào)管理而非技術(shù)因素，不應(yīng)過分注重方法和工具的應(yīng)用，過分注重技術(shù)本身和具體手段方法，而忽視顧客需求、員工激勵、政治因素等一些非技術(shù)因素，使項目結(jié)果不能達(dá)到最優(yōu)。

7. 計劃體制下資源配置靠計劃，在社會主義初期，急需加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的環(huán)境下有積極的作用。而在現(xiàn)行市場經(jīng)濟(jì)條件下，就不能有效充分利用資源，達(dá)到資源配置最優(yōu)。從而造成資源浪費。

(二)現(xiàn)代項目管理

1．現(xiàn)代項目管理要求組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理層級、降低管理幅度，從而大大減少項目辦公室或項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)層次。

2．建立以顧客為中心的需要。不僅僅滿足“三大約束”論成敗的標(biāo)準(zhǔn)，項目管理人員更好的是關(guān)注項目能否讓顧客滿意。增加再次合作的可能性，為進(jìn)一步開展業(yè)務(wù)打下良好基礎(chǔ)。其次，關(guān)注顧客的利益，可以使項目盡早結(jié)束，以減少后續(xù)服務(wù)或延期所帶來的成本增加。

3．現(xiàn)代項目管理要求項目管理人員除掌握技術(shù)、合同、財務(wù)、成本、進(jìn)度和控制，以及監(jiān)控、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的“硬”技術(shù)外，同時，還必須掌握談判、溝通、人員管理；變化管理、政治敏銳及項目相關(guān)人員需求方面的“軟”技術(shù)。加強項目管理培訓(xùn)和項目經(jīng)理隊伍的建設(shè)，是實施項目管理所必需的。

4．賦予項目經(jīng)理的作用新的內(nèi)容。項目經(jīng)理要求完成好以顧客為中心的項目目標(biāo)和利益，就必須得到充分的授權(quán)。以使項目經(jīng)理對顧客的疑問和要求，做出直接的有效的應(yīng)對和反饋。充分的授權(quán)，可使項目經(jīng)理對項目成本、工期、資源配置進(jìn)行有效的控制，增強及調(diào)動項目組成人員的積極性，獨立自主的運作項目相關(guān)業(yè)務(wù)。當(dāng)然，充分授權(quán)是以項目經(jīng)理的能力為基礎(chǔ)的，以組織的最大利益為前提的，以基本政策、法規(guī)及相關(guān)部門之間的合作協(xié)議和權(quán)限約束條件為限制的。

5．按照項目進(jìn)行管理，職能部門做好職能工作，有效調(diào)整配置資源。項目組織專心搞好項目，形成各負(fù)其責(zé)，共同協(xié)作的工作關(guān)系。才能使資源發(fā)揮最大優(yōu)勢，達(dá)到項目目標(biāo)和效益的最優(yōu)。

三、現(xiàn)代項目管理(項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制)引入現(xiàn)行生產(chǎn)組織模式存在的問題

(一)勘察設(shè)計單位的傳統(tǒng)管理模式

在龐大復(fù)雜的職能體系下，以計劃形式安排項目。各職能部門和生產(chǎn)單位圍繞計劃來控制項目。項目總體組領(lǐng)導(dǎo)項目組成員具體執(zhí)行項目。形成了以下工作程序：

1、承接項目，明確項目要求及上一階段工作結(jié)論及審查意見；
2、組成項目總體組，設(shè)總體一名——項目總工程師、項目負(fù)責(zé)人，總體成員由各專業(yè)負(fù)責(zé)人組成；
3、由計劃部按要求擬定工期要求和進(jìn)度安排，并下達(dá)生產(chǎn)調(diào)度通知單；
4、總體組擬定本階段任務(wù)書、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計原則，標(biāo)明具體要求、標(biāo)準(zhǔn)、范圍及時間；
5、由總體組具體負(fù)責(zé)項目技術(shù)和質(zhì)量，計劃部組織協(xié)調(diào)各部門單位配合總體組項目工作；
6、由院總工審查驗收文件；
7、文件交付、交底、配合施工；
8、意見反饋。

項目的具體完成是由計劃部組織、指揮各生產(chǎn)單位共同完成的。形式是職能式或類似于弱矩陣式。因為，總體組只有技術(shù)、質(zhì)量和協(xié)助計劃部門控制進(jìn)度的責(zé)任，而無任何財權(quán)、人權(quán)、資源調(diào)控權(quán)。因此，總體組不能從根本上實施有效的進(jìn)度控制和費用控制，僅僅是技術(shù)負(fù)責(zé)人角色。

(二)勘察設(shè)計項目實施項目制后產(chǎn)生的矛盾

近年來，根據(jù)工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵤╉椖恐频囊?，我們選擇部分項目進(jìn)行了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制試點，取得了一定的效果，也產(chǎn)生出一些難以解決的問題。

1．項目經(jīng)理的授權(quán)不到位，雖然明確了工期、技術(shù)要求、費用指標(biāo)，但實際操作過程中人權(quán)、財權(quán)、資源的控制權(quán)均不到位，造成項目經(jīng)理工作難度很大。

2．項目組成員無法單獨完成本專業(yè)任務(wù)，需要原部門同事參與才能完成。這就給項目的人員控制及費用分配上產(chǎn)生出難以平衡的矛盾。

3．由于項目經(jīng)理的出現(xiàn)，從職能經(jīng)理手中分走了一部分財權(quán)、人權(quán)和設(shè)備資源使用權(quán)。造成生產(chǎn)單位經(jīng)理完成原有職能方式下達(dá)的任務(wù)和項目制方式下達(dá)的任務(wù)之間的任務(wù)不均衡和利益不均衡，從而引發(fā)矛盾。對管理部門經(jīng)理而言，項目經(jīng)理的出現(xiàn)可以減少他們的具體事務(wù)工作，從而騰出大量的時間和精力來改善和提高管理水平。理論上可行，但實際上的權(quán)利、利益的調(diào)整，使他們感到不適。加之現(xiàn)實中項目制實施的不利，更為職能經(jīng)理維持原有生產(chǎn)方式找到了佐證。

4．由于目前生產(chǎn)管理體制新舊交替，未明確所有項目按項目制管理。且不同的項目也應(yīng)該有不同的管理模式，項目制也并非是解決一切的良藥。按照職能式組織模式，專業(yè)處所領(lǐng)導(dǎo)肩扛任務(wù)指標(biāo)。其主要任務(wù)是完成上級下達(dá)的項目任務(wù)，而培養(yǎng)專業(yè)人才、技術(shù)儲備、技術(shù)開發(fā)等職能工作卻成為副業(yè)。項目經(jīng)理從他們手中拿走了項目就等于拿走了指標(biāo)和收益，因此，職能部門經(jīng)理和專業(yè)處所經(jīng)理對實行項目制的接收態(tài)度有所延時。

5．由于設(shè)計院機構(gòu)設(shè)置多，專業(yè)處所多，造成項目經(jīng)理在完成項目時，與橫向的交叉點過多。管理幅度太大，從而影響了項目管理的深度，即關(guān)注項目本身的進(jìn)展不夠，有可能造成項目管理的失敗。

6．項目管理知識普及有待加強，全體員工對項目管理的真正意義遠(yuǎn)未了解。項目經(jīng)理的素質(zhì)能力培養(yǎng)是項目管理實施的當(dāng)務(wù)之急。

四、從企業(yè)理論及組織理論角度解讀企業(yè)組織形式對項目管理的影響

從企業(yè)理論角度來看，威廉森認(rèn)為：“特定類型的交易要用特定的規(guī)制結(jié)構(gòu)來進(jìn)行組織和管理以節(jié)約交易費用，企業(yè)和市場是兩種可以替代的規(guī)制結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)的高度專用性，更適合于企業(yè)體制來組織?！庇纱丝磥?，按項目進(jìn)行管理、有效利用資源，首先要變革計劃模式的組織結(jié)構(gòu)，成為市場模式下的企業(yè)。

那么，企業(yè)組織的實質(zhì)是什么呢?阿爾奇安和德姆塞斯認(rèn)為：“企業(yè)的實質(zhì)在于對團(tuán)隊生產(chǎn)的采用”，團(tuán)隊生產(chǎn)不僅僅可以節(jié)約生產(chǎn)成本，而且可以節(jié)約組織生產(chǎn)費用。在團(tuán)隊內(nèi)部可以使成員的工作得到有效的定價，從而解決動力問題。

其次，“企業(yè)制度本身就是一種契約”(張五常)，因此，項目管理的契約形式，是符合企業(yè)制度的；也是符合市場經(jīng)濟(jì)要求的更為靈活、明確的交易形式。這種交易方式有利于資源有效利用和利益最大化。

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為：組織形式必須設(shè)計得靈活一些。在集權(quán)與分權(quán)問題上主張更多地分權(quán)，在組織結(jié)構(gòu)上傾向于扁平式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)必須盡量少的獨斷專行，組織因允許員工參與管理和決策，并能使組織更加靈活的適應(yīng)社會、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)變化的需要。

在研究探討項目制實施過程中產(chǎn)生的沖突和解決之前，必須了解不同類型的項目所適應(yīng)的企業(yè)組織形式，以及項目組織形式本身的特點，才能更好的認(rèn)識項目沖突的來源和內(nèi)因，找到有效的解決辦法。

我們知道組織形式一般分職能式、項目式和矩陣式三種?？辈煸O(shè)計單位的組織結(jié)構(gòu)形式大多屬于職能式組織結(jié)構(gòu)。但由于長期以來形成的計劃體制模式，五項目成本和效益概念，形成了貪大求全的工作特點。生產(chǎn)組織模式雖然類似于弱矩陣組織形式，但從根本上說還職能不是式組織模式。因此，建立適合項目管理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)是實施項目管理的基礎(chǔ)性工作。

對實施項目制所產(chǎn)生的矛盾進(jìn)行分析，我們認(rèn)為有以下原因：
1．職能型組織中職能部門經(jīng)理是決策核心，純項目型組織中項目經(jīng)理是項目中心，兩者在矩陣型組織中權(quán)力得到平衡，但具體責(zé)任不清時，容易產(chǎn)生爭名奪利和推卸責(zé)任的現(xiàn)象。
2．矩陣型組織雖具有在多個項目間平衡資源的能力，但也在監(jiān)控和不同進(jìn)度項目資源的需求上產(chǎn)生沖突，影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
3．項目經(jīng)理擁有項目的管理權(quán)和職能經(jīng)理職能范圍的決策權(quán)，在權(quán)力和責(zé)任界定、劃分上比較容易，執(zhí)行卻很復(fù)雜，要求項目經(jīng)理具有突出的協(xié)調(diào)談判能力。
4．矩陣型組織對統(tǒng)一指令的管理原則是一個挑戰(zhàn)。一個是項目經(jīng)理，一個是職能部門經(jīng)理，員工面對兩個老板，工作無所適從。
5．職能部門和項目經(jīng)理之間的利益沖突是矛盾的焦點。實施項目制更多的是有利于項目，有利于組織本身。而職能部門的利益有可能遭受損害，所以推行阻力較大。
6．組織機構(gòu)龐大、層次多，不符合組織扁平化原則。專業(yè)分工過細(xì)，使項目經(jīng)理協(xié)調(diào)交叉點太多，從而增加項目管理的幅度，降低管理的深度，造成項目管理的失敗。
7．設(shè)計院為多項目、項目群組的管理單位。個人無法獨立完成本專業(yè)項目任務(wù)，完成生產(chǎn)任務(wù)的最小單元大多是室、組，甚至是隊、所、處。而這些單元亦同時要完成其他項目任務(wù)。因此，項目控制需要既相對穩(wěn)定又相對靈活，來滿足多項目需要。項目經(jīng)理對生產(chǎn)單元的控制問題是突出難點。在鐵路勘察設(shè)計單位的項目管理中，勘察階段任務(wù)大多是以隊為單位完成的，和其他專業(yè)或單位交叉較少，組織結(jié)構(gòu)基本上是項目式。項目經(jīng)理的權(quán)限在協(xié)調(diào)分院、處或所、室的過程中，感到力不從心，不能有效地控制參與人完成項目行為，使項目經(jīng)理在很大程度上步入兩難境地。

五、矛盾的解決

項目矛盾是項目組織的必然產(chǎn)物，傳統(tǒng)觀念害怕矛盾，力爭避免矛盾?，F(xiàn)代觀念認(rèn)為矛盾是不可避免的，只有認(rèn)識和了解矛盾的起因和來源，才能更好的解決矛盾。

在解決矛盾之前，首先應(yīng)明確的是本文所倡導(dǎo)的項目制并非保治百病。只是由于實施項目制對達(dá)到項目目標(biāo)更為有利，符合市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，符合國際化項目管理的要求。項目管理的其他方式，亦有其特定的優(yōu)勢，可根據(jù)項目的不同情況分別加以利用。例如，在變革后的組織機構(gòu)模式下，仍然要保留勘測隊、勘探隊、航測隊這樣的單位，，以完成主體單位負(fù)責(zé)下的項目式組織模式的具有相對獨立性的測量、勘探和航測任務(wù)。

論證設(shè)計階段任務(wù)，由于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、設(shè)計專業(yè)繁多，應(yīng)在原有職能機構(gòu)下，采用矩陣式組織形式。對于規(guī)模較小，且偏重于技術(shù)要求、突發(fā)性、政治性的項目，宜采用職能式組織形式。

針對設(shè)計院項目制實施中的問題，應(yīng)分兩個方面解決項目沖突。一方面，“按項目進(jìn)行管理”要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少層級，合并專業(yè)部門和職能部門數(shù)量。建立和強化項目管理機構(gòu)，建立適應(yīng)項目管理的扁平化組織體系和運行機制。另一方面，要解決好多頭領(lǐng)導(dǎo)問題，正確區(qū)分項目主管與職能部門主管之間的責(zé)任和權(quán)利，職能部門管好職能(資源)，項目管理部門管好項目(生產(chǎn)任務(wù))。正確處理不同來源項目之間的利益分配，解決好項目間的平衡問題?？陀^有效的量化考核體系，解決好人員的激勵問題。給項目經(jīng)理充分授權(quán)，以保證項目經(jīng)理解決沖突和協(xié)調(diào)的力度。確定項目章程時，應(yīng)綜合考慮各職能部門、業(yè)務(wù)單位在職能方面的工作和利益，對項目經(jīng)理權(quán)限進(jìn)行明確界定。對項目經(jīng)理協(xié)調(diào)職能部室的力度、效果、方式進(jìn)行深入研究，確定與職責(zé)相適應(yīng)的權(quán)利和合作框架，為項目管理的實施創(chuàng)造有利條件。

六、具體措施

不論按那種組織形式，都應(yīng)從以下幾方面改進(jìn)工作。
1．在項目下達(dá)時明確項目承擔(dān)單位或項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，以及費用、質(zhì)量、進(jìn)度和安全指標(biāo)。
2．建立專門的項目管理辦公室(項目經(jīng)理的管理機構(gòu))。
3．變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，減少計劃體制模式下帶有政府職能和社會職能的部門。
4．充分授予項目經(jīng)理管理項目相應(yīng)的人權(quán)、財權(quán)、資源控制權(quán)、成本控制權(quán)以及其他有關(guān)權(quán)利，使其真正負(fù)起項目法人的責(zé)任。
5．加強項目管理的培訓(xùn)和項目經(jīng)理隊伍的建設(shè)。轉(zhuǎn)變思路，樹立“把優(yōu)秀的管理人才，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀項目經(jīng)理”的思想。
6．確定組織成員的有效評價體系，充分考慮項目參加人的工作價值。搞好有關(guān)各方的利益平衡，使項目利益相關(guān)者得到滿意。

七、建立符合現(xiàn)代項目管理需要的體制環(huán)境和政策、人文環(huán)境

“汝果欲學(xué)詩，功夫在詩外”。項目管理的推進(jìn)，不僅應(yīng)注重項目管理本身，而且應(yīng)該以解決組織內(nèi)部環(huán)境這一制約因素為前提。
1．建立以市場為導(dǎo)向，以滿足顧客利益為宗旨的企業(yè)文化。
2．認(rèn)識到項目管理的重要性，確立項目管理機構(gòu)、項目經(jīng)理的特殊地位。
3．引入市場經(jīng)濟(jì)基本制度，建立一套完善的內(nèi)部項目管理機制和利益分配機制。
4．進(jìn)行項目管理的普及培訓(xùn)，建立一支業(yè)務(wù)能力強、綜合素質(zhì)好、管理有水平的項目經(jīng)理隊伍。

項目管理的實踐表明，絕大多數(shù)的組織都在實施項目管理這一方法過程中改善了控制工作和客戶關(guān)系，另外還獲得了項目投資回報率的增長。相當(dāng)多的項目縮短了研發(fā)周期、降低了成本、提升了質(zhì)量和可靠性，增加了邊際利潤水平。

當(dāng)然，項目管理也為我們帶來了一些新的問題，由于項目經(jīng)理高度自制權(quán)，項目組織增加了違背組織政策的可能性，實施項目管理有可能僅僅是因為母體組織及其經(jīng)理人員無法通過職能式組織完成所期望目標(biāo)的情況下，才獲準(zhǔn)建立。因此，發(fā)生矛盾是不可避免的。但總體來講，如果所從事的工作適合于項目管理的話，最終平衡的結(jié)果還是有利于組織本身的。

面對入世和走向國際型工程公司、項目管理國際化的形勢，改善職能式項目管理，引入現(xiàn)代項目管理理論和技術(shù)方法已時不我待。

項目管理側(cè)重的是管理，管理就是在解決各種各樣的矛盾，矛盾的解決就是項目管理的成功!

(作者：吳冰 單位：鐵道第一勘察設(shè)計院西安分院企管辦)


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