在多變的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境下，企業(yè)處于各種復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)復(fù)雜得多。公司外部環(huán)境和戰(zhàn)略是決定公司結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略的變化將決定組織結(jié)構(gòu)形式的變化。沒有一種組織結(jié)構(gòu)(職能制、事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu))可以適應(yīng)任何經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略。處在不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)、不同規(guī)模和類型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結(jié)構(gòu)，超前或一成不變，不按企業(yè)實(shí)際盲目照搬的組織結(jié)構(gòu)都會(huì)影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。適者生存，只有那些在環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整之后對企業(yè)的組織形式迅速進(jìn)行調(diào)整的企業(yè)才能在激烈的競爭中得以生存。

一、 案例：某鋼鐵設(shè)計(jì)院面臨組織抉擇
某鋼鐵設(shè)計(jì)院建院40多年，一直從事鋼鐵行業(yè)設(shè)計(jì)工作，主要專業(yè)有：煉鋼、煉鐵、燒結(jié)、扎鋼、工業(yè)爐、機(jī)械設(shè)備、總圖運(yùn)輸、土建、經(jīng)濟(jì)咨詢、監(jiān)理、環(huán)保、電訊、儀表、供電等。隨著市場從傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)逐步向總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，公司又組建了工程施工和管理等專業(yè)。
6年來公司一直采用職能式的矩陣型管理模式，實(shí)施以設(shè)計(jì)為主的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)任管理。在1998年和1999年公司曾經(jīng)采取了強(qiáng)矩陣式的管理方式，項(xiàng)目經(jīng)理具有極大的權(quán)力，對項(xiàng)目人員的考核和分配全權(quán)負(fù)責(zé)。由于項(xiàng)目復(fù)雜程度不一樣，公司對項(xiàng)目工作量的預(yù)算難以精確到全體員工滿意的地步，員工收入的不平衡突出，同樣的工作不同的項(xiàng)目可能造成不同的收入，項(xiàng)目之間難以統(tǒng)一，員工挑選項(xiàng)目的現(xiàn)象日益突出。盡管員工收入水平比上一年度普遍提高，但對公司分配更加不滿意。為了平衡這種矛盾，不得不在業(yè)務(wù)科室設(shè)立二次分配管理辦法，先由項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)先把體現(xiàn)項(xiàng)目工作量的工日分配到各個(gè)科室。年底管理部門對各個(gè)科室進(jìn)行考核后分配獎(jiǎng)金總額至科室，各科室成立考核小組對每位員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行排序后分配。
2000年增加科室分配權(quán)限后，實(shí)際上形成了弱矩陣型組織管理形式。這種方式又產(chǎn)生了新的矛盾，實(shí)際權(quán)力掌握在科室主任手中，員工只有聽從科室主任安排，項(xiàng)目經(jīng)理代表法人對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)成為泡影。
經(jīng)過幾年磨合公司目前尚未尋找到一個(gè)較好的平衡方式，于是大家想嘗試事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)解決設(shè)計(jì)院今后發(fā)展的問題。

二、 幾個(gè)典型組織架構(gòu)形式
一般說組織結(jié)構(gòu)大致有6種：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能式組織結(jié)構(gòu)、直線-職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、分權(quán)組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織。在這6種組織結(jié)構(gòu)中，矩陣結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制正被越來越多的企業(yè)所采用。
1、 矩陣制組織架構(gòu)
在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。它是為了改進(jìn)直線職能制機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。其特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。
矩陣組織是適應(yīng)多變組織的需要的又一種方向。這種矩陣型結(jié)構(gòu)是一種組織類型疊加在另一種類型的組織結(jié)構(gòu)之上，從而構(gòu)成了對員工個(gè)人的兩套指揮系統(tǒng)，它特別適用于各類技術(shù)人員密集的大規(guī)模的特殊工程項(xiàng)目，有利于把組織的各項(xiàng)活動(dòng)分隔成在人才與資源分配上彼此競爭的項(xiàng)目。
矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

2、 事業(yè)部制組織架構(gòu)
事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制主要是為解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的制約而設(shè)計(jì)出的一種組織模式。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。
事業(yè)部制是“利潤責(zé)任中心”，對利潤負(fù)責(zé)，也是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式。有的按照從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售等工序組建事業(yè)部，有的按照不同的專業(yè)組建事業(yè)部，有的按照不同的地區(qū)組建事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立。
（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）
按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。
產(chǎn)品事業(yè)部的改進(jìn)型是專業(yè)化的事業(yè)部，也可稱之為專業(yè)部。按照專業(yè)特色成立事業(yè)部，進(jìn)行單獨(dú)核算、單獨(dú)經(jīng)營，這適合那些技術(shù)服務(wù)公司，其產(chǎn)品就是技術(shù)本身。一些設(shè)計(jì)、研究院所采取這種方式。
（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）
對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，形成一個(gè)區(qū)域管理平臺(tái)。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。
目前發(fā)達(dá)國家又出現(xiàn)了超事業(yè)部制。這是由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部多，管理跨度顯得過大，不能進(jìn)行有效管理，所以在原事業(yè)部的上面，在總公司的下面，增加一層管理機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部。
一般來說，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。

3、 模擬分權(quán)制組織架構(gòu)
它是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。
有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場價(jià)格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

三、 優(yōu)缺點(diǎn)比較
矩陣型制、事業(yè)部和模擬分權(quán)制三種組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)分析如表1所示。


類型 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)
矩陣型制 ＊ 集中有限資源于單一的工程項(xiàng)目，靈活地執(zhí)行任務(wù)，提高工作效率；＊ 權(quán)力與地位的分布更符合工程技術(shù)人員的民主規(guī)范，有利于共同決策；＊ 項(xiàng)目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。＊ 項(xiàng)目組織和職能組織有溝通渠道，在時(shí)間、成本與績效方面均能獲得較好的平衡；＊ 機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。＊ 由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，有利于增加責(zé)任感，激發(fā)工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；＊ 加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；＊ 有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與其合作；＊ 對各部門的專家，有更多的機(jī)會(huì)提高業(yè)務(wù)水平。 ＊ 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任大于權(quán)力，雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；＊ 由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，任務(wù)完成后仍要回原單位，易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對工作有一定影響；＊ 項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間為改善自己一方的工作績效可能會(huì)發(fā)生爭執(zhí)；＊ 矩陣組織結(jié)構(gòu)中成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則；＊ 雙重領(lǐng)導(dǎo)可能使執(zhí)行人員無所適從，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清，決策延誤，項(xiàng)目小組成員對小組的工作任務(wù)缺乏熱情。
事業(yè)部制 產(chǎn)品事業(yè)部制(專業(yè)部制)：①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；②每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價(jià)各部門的政績；③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。 ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；③對總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。
區(qū)域事業(yè)部制：①責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；⑤每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 ①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。
事業(yè)部制：＊ 公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；＊ 事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；＊ 各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；＊ 事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；＊ 事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。 ＊ 公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；＊ 事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代；＊ 資源整合不力、不斷的反向內(nèi)部競爭，正成為事業(yè)部管理的軟肋，事業(yè)部“分治割據(jù)”式發(fā)展，將成為公司前進(jìn)的絆腳石。
模擬分權(quán)制 高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。 ＊ 不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；＊ 各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。
從上述三種組織機(jī)構(gòu)模式優(yōu)缺點(diǎn)分析可以看出，三種組織機(jī)構(gòu)各有不可避免的缺點(diǎn)，采用何種組織機(jī)構(gòu)，應(yīng)根據(jù)公司當(dāng)時(shí)的具體情況確定。

四、 兩種體制的管理方式探討
1、 矩陣結(jié)構(gòu)管理方式探討
不僅矩陣結(jié)構(gòu)本身存在一些缺點(diǎn)，而且這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。矩陣結(jié)構(gòu)更關(guān)注溝通和協(xié)調(diào)以及流程管理。
矩陣結(jié)構(gòu)重在溝通和協(xié)調(diào)?；诰仃嚱M織結(jié)構(gòu)建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部門和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類部門人員組成的工作團(tuán)隊(duì)能夠在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切的配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶關(guān)系。對最終客戶即外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣組織結(jié)構(gòu)的潛在問題是，一旦區(qū)域部門和產(chǎn)品或服務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題或發(fā)生斷裂，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)對外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。
矩陣結(jié)構(gòu)重在流程管理。“矩陣式管理”組織使管理中的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系、分權(quán)化與集權(quán)化有機(jī)結(jié)合起來，便于各個(gè)管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，信息線路較短，反饋較快，組織應(yīng)變生存能力強(qiáng)。以客戶為中心組織流程再造，打破了以專業(yè)分工理論為基礎(chǔ)的職能部門管理框架，建立了以過程工作小組為單元的管理模式，形成了扁平式管理機(jī)構(gòu)，大大壓縮了管理層級(jí)，不但提高了管理效率、增強(qiáng)了組織柔性，而且節(jié)約了中間管理層所產(chǎn)生的巨額費(fèi)用。流程優(yōu)化與再造成為矩陣式管理的核心。
2、 事業(yè)部制管理方式探討
選擇事業(yè)部管理體制的原則是：有利于企業(yè)資源的綜合利用；有利于激發(fā)各個(gè)事業(yè)單位的積極性，整合企業(yè)的總體實(shí)力；有利于精簡機(jī)構(gòu)，減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)；有利于對各個(gè)事業(yè)單位的業(yè)績評價(jià)；有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傊?，事業(yè)部管理體制應(yīng)是統(tǒng)而不死，分而不亂，形成聯(lián)合艦隊(duì)的管理體制。
（1） 分權(quán)管理體制。分權(quán)管理體制是企業(yè)將人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、運(yùn)等管理權(quán)限中一部分權(quán)力，甚至某個(gè)方面的全部權(quán)力，授予下屬業(yè)務(wù)部門，充分發(fā)揮兩個(gè)或多個(gè)積極性，同時(shí)對其保持必要的控制。企業(yè)的分權(quán)管理體制一般有總廠、分廠制，總公司、分公司制，母公司、子公司制等基本形式，還有總廠、分廠和分公司制，母公司、分公司和子公司制等混合形式。事業(yè)部管理體制是國內(nèi)外大型企業(yè)分權(quán)管理中常用的一種管理體制。對于業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)的企業(yè)，應(yīng)采取按產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部門，授權(quán)事業(yè)部具有獨(dú)立組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)限，在企業(yè)總部的投資決策下完成總部規(guī)定的經(jīng)營利潤指標(biāo)。但事業(yè)部只是利潤中心，不具有投資中心的職能。
（2） 財(cái)務(wù)管理體制。主要有三種選擇：財(cái)務(wù)核算程序、計(jì)算方法和日常收支管理方式的選擇——企業(yè)采取不同的核算程序、計(jì)算方法和日常收支管理方式，各事業(yè)單位及部門的財(cái)務(wù)管理職責(zé)和權(quán)限有所不同，財(cái)務(wù)管理職責(zé)與權(quán)限不明確，會(huì)造成資金支配與使用的混亂；企業(yè)對外投資、資金籌集和財(cái)產(chǎn)處置的決策程序、批準(zhǔn)程序及權(quán)限界定的選擇——選擇合理的并處于嚴(yán)格監(jiān)督與受控狀態(tài)的投資、資金籌措與資產(chǎn)處置決策程序與方法，才能規(guī)避企業(yè)投資、資金籌措和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)經(jīng)營利益分配方案的選擇——合理、公平地處置企業(yè)資產(chǎn)所有者和各事業(yè)單位與員工的利益分配，有利于激發(fā)各利益者的積極性，有利于提升企業(yè)的整合力。
（3） 人事領(lǐng)導(dǎo)體制。是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)重點(diǎn)解決的問題。涉及到企業(yè)所有者和經(jīng)營者的關(guān)系處理，既股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的產(chǎn)生與組成、責(zé)任、權(quán)限、議事程序及工作方式，涉及對經(jīng)營者的聘用、責(zé)任、權(quán)限、獎(jiǎng)罰的程序與內(nèi)容的規(guī)定，涉及經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)體制中正職與副職關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系等。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須堅(jiān)持產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、科學(xué)管理的原則，正確解決和處理好董事會(huì)成員與經(jīng)理人員交叉任職、董事長一統(tǒng)天下越權(quán)管理、總經(jīng)理有職無權(quán)，或總經(jīng)理大權(quán)獨(dú)攬、一言堂決策，或各級(jí)副職多，正職、副職職責(zé)與權(quán)限不清、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不明等人事領(lǐng)導(dǎo)體制問題。選擇科學(xué)的現(xiàn)代化的人事領(lǐng)導(dǎo)體制，有助于解決上述困擾眾多企業(yè)的難點(diǎn)問題。
（4） 在組織架構(gòu)和職能劃分上對專門化、專業(yè)化原則的貫徹，以財(cái)務(wù)資金管理為核心的經(jīng)營體制導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)控力度的明顯加強(qiáng)，事業(yè)部管理體制的實(shí)行導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)的更加明確，分公司雙重管理新模式導(dǎo)致市場應(yīng)變能力大大增強(qiáng)，質(zhì)量認(rèn)證體系的建立，技術(shù)入股、企業(yè)期權(quán)等以人為本的制度創(chuàng)新，所有這些制度層面的規(guī)范與提升，不斷提高著企業(yè)管理的素質(zhì)與水平，經(jīng)營業(yè)績也隨之持續(xù)攀升。
推行以財(cái)務(wù)資金管理為核心，以成本、費(fèi)用核算和應(yīng)收、存貨控制為主要內(nèi)容的經(jīng)營管理體制。提出精減冗員、裁并機(jī)構(gòu)、提高人均效益這一新的管理要點(diǎn)，這些措施都為經(jīng)營業(yè)績保持持久增長創(chuàng)造了條件。

五、 該鋼鐵設(shè)計(jì)院最后的選擇
經(jīng)過公司充分分析，大家一致認(rèn)為公司實(shí)施矩陣型組織形式管理不太成功的主要原因在具體操作方面，主要原因有如下幾點(diǎn)：
1、 項(xiàng)目經(jīng)理整體能力不到位：盡管進(jìn)行了僅半年的理論培訓(xùn)，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)還是有些缺乏。
2、 科室主任未做相應(yīng)調(diào)整：對不支持項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的科室主任沒有進(jìn)行人事調(diào)整，造成在具體實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制后科室支持力度不夠。
3、 設(shè)計(jì)人員同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的工作：個(gè)人每個(gè)任務(wù)之間的時(shí)間安排，科室內(nèi)部多項(xiàng)目之間的安排，造成項(xiàng)目經(jīng)理和科室之間的不協(xié)調(diào)、不配合，權(quán)力逐漸向科室主任轉(zhuǎn)移。
4、 公司對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)任支持不夠：公司一直以ISO9000質(zhì)量管理體系來進(jìn)行項(xiàng)目管理，沒有相應(yīng)的配套措施和管理方法從整體上支持項(xiàng)目管理。
經(jīng)過公司高層幾年的思考與探索，通過確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、整合公司業(yè)務(wù)資源、調(diào)整公司管理制度和部分領(lǐng)導(dǎo)干部等準(zhǔn)備工作，最后決定對現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)大幅度調(diào)整，采取以矩陣型管理為基礎(chǔ)的模擬事業(yè)部制。初步?jīng)Q定成立了四個(gè)以工藝專業(yè)為龍頭的事業(yè)部，把原經(jīng)營部和項(xiàng)目管理部以及主要的輔助專業(yè)拆分，一部分人員進(jìn)入四個(gè)主事業(yè)部，并整合輔助專業(yè)成立三個(gè)輔助事業(yè)部。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以管理費(fèi)用和利潤分成給公司繳納費(fèi)用，公司負(fù)責(zé)事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)的人事管理權(quán)、財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理權(quán)、公司制度管理與監(jiān)督權(quán)等。
公司正在完善各種管理措施推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，我們將拭目以待期待著它取得更大的成就。

北京拓疆管理顧問有限公司 潘震中
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