俄國著名作家托爾斯泰曾經(jīng)說過："幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭有著各自的不幸"。一個(gè)成功的咨詢項(xiàng)目也同樣，我們可以發(fā)現(xiàn)很多共同的要素：企業(yè)高層對項(xiàng)目的重視程度、業(yè)務(wù)人員的全程參與、符合企業(yè)實(shí)際的實(shí)施方案……。同樣我們在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能由于各種原因?qū)ψ稍冺?xiàng)目產(chǎn)生各種各樣的抱怨。
仔細(xì)傾聽客戶的抱怨對于保證咨詢項(xiàng)目的成功實(shí)施是非常重要的。那么客戶為什么會對咨詢項(xiàng)目產(chǎn)生抱怨呢？
先入為主，忽視客戶的真實(shí)需求
很多咨詢公司在推銷自己的咨詢產(chǎn)品的時(shí)候過分的強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品，而忽略客戶的感受和智慧。這是咨詢項(xiàng)目中最為常見的錯(cuò)誤。
國內(nèi)一家著名的咨詢公司在為一個(gè)客戶進(jìn)行管理診斷的時(shí)候，過分地強(qiáng)調(diào)自己的管理模型，堅(jiān)持從企業(yè)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源和研發(fā)四個(gè)方面來分析企業(yè)運(yùn)營中的各種問題。但是客戶更為關(guān)心的是自己在IT應(yīng)用、市場管理和品牌運(yùn)作方面所遇到的問題。這種情況最終導(dǎo)致了企業(yè)對管理診斷報(bào)告的極度不滿，要求該咨詢公司重新進(jìn)行診斷。
因此，咨詢公司在項(xiàng)目真正實(shí)施之前一定要弄清楚客戶的真正的需求，分析一下企業(yè)面對的最重要的問題是什么，最緊迫解決的問題是什么。在沒有搞清楚客戶的真正需求之前，太多的強(qiáng)調(diào)咨詢公司的產(chǎn)品往往是不明智的。
咨詢公司之所以更愿意從自己的產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，其深層原因有兩個(gè)：一個(gè)是咨詢公司的相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和案例不多，使得咨詢公司不愿意全面考慮客戶的需求。因?yàn)檫@些需求在某種程度上就意味著大量資源的投入，咨詢公司也并沒有把握很好地完成這些需求，而這些都是咨詢公司不愿意看到的；此外，咨詢公司非常強(qiáng)勢，認(rèn)為客戶的需求是不正確的。因?yàn)樽稍児揪哂蟹浅ＸS富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，可以根據(jù)這些來判斷企業(yè)哪些需求是正確的，哪些需求是多余的，哪些不需要加以考慮的。但是這種情況一般在項(xiàng)目中比較少見。
一葉障目，對企業(yè)的情況了解不深
在項(xiàng)目實(shí)施過程中，特別容易發(fā)生的是，顧問在項(xiàng)目實(shí)施過程中對企業(yè)的了解不夠深入，從而實(shí)施顧問無法為企業(yè)提供一份針對性強(qiáng)、操作性強(qiáng)的解決方案。雖然在最后，顧問經(jīng)過辛苦的努力為企業(yè)提交了一份厚厚的咨詢報(bào)告，但是企業(yè)的感覺是：這份報(bào)告不是我的。
之所以產(chǎn)生這樣的情況，既有企業(yè)方面的原因，也有顧問方面的原因。企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施之前的一個(gè)通病是不愿意咨詢公司在調(diào)研方面花費(fèi)過多的時(shí)間。因?yàn)樽稍児镜姆?wù)是按天來計(jì)費(fèi)的，調(diào)研時(shí)間的延長往往意味著企業(yè)要支付更多的項(xiàng)目費(fèi)用，同時(shí)企業(yè)也希望咨詢公司能夠盡快出具項(xiàng)目方案。因此，企業(yè)方面的這種態(tài)度就使得顧問在調(diào)研階段的工作難度和任務(wù)變得異常艱巨，顧問在白天可能要不斷地和企業(yè)各個(gè)層次的人員進(jìn)行溝通，在晚上還要對白天所進(jìn)行的調(diào)研進(jìn)行分析和整理，假設(shè)、驗(yàn)證企業(yè)所存在的各種問題，同時(shí)還要不斷就這些問題與企業(yè)的各方面人員進(jìn)行溝通和討論。因此，在這種情況下，如果顧問和企業(yè)的相關(guān)人員如果不能進(jìn)行有效的溝通的話，顧問是無法在短時(shí)間內(nèi)對企業(yè)的問題有深刻、清晰的診斷的。
企業(yè)與顧問無法深入有效的交流
項(xiàng)目中有效的溝通對于項(xiàng)目成功來說是至關(guān)重要的。如果客戶與顧問能夠進(jìn)行充分、深入地溝通，顧問不但可以加深對企業(yè)實(shí)際情況的理解，還可以迅速確定問題的解決方向，可以節(jié)省大量的精力和時(shí)間。而企業(yè)方面的員工也可以加深對顧問工作方法、項(xiàng)目成果的理解，增強(qiáng)咨詢方案的可操作性。
但是在項(xiàng)目實(shí)施中，顧問卻常常陷入的一些項(xiàng)目溝通中的誤區(qū)：
第一個(gè)誤區(qū)：只重視正式溝通，而忽略非正式溝通；
顧問在項(xiàng)目實(shí)施過程中，往往重視正式的溝通，比如對客戶的訪談、對項(xiàng)目思路的溝通等等，但是我們往往忽視通過非正式的作用。比如說利用吃飯、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、培訓(xùn)等方式進(jìn)行溝通，通過這些溝通可以使得顧問可以更快的和客戶建立密切的聯(lián)系，并取得客戶的信任。
第二個(gè)誤區(qū)：只重視對企業(yè)的高層溝通，而忽略與項(xiàng)目組成員的溝通；
實(shí)施項(xiàng)目的過程中很多顧問只是重視與企業(yè)高層的積極溝通，卻往往忽略項(xiàng)目組普通成員的意見。雖然與企業(yè)高層的溝通對于確定項(xiàng)目的思路和方法至關(guān)重要，但是項(xiàng)目組普通成員對于項(xiàng)目的期望也是顧問應(yīng)該充分了解和掌握的。因?yàn)轫?xiàng)目組成員往往對具體的操作性問題、員工的心態(tài)和想法更為熟悉，而這些對于保障項(xiàng)目的成功也同樣非常重要。
第三個(gè)誤區(qū)：只重視對項(xiàng)目內(nèi)容的溝通，而忽視項(xiàng)目外的溝通；
在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，顧問的工作任務(wù)都比較飽滿，工作的時(shí)間往往安排得也非常緊張。很多顧問往往覺得很難有時(shí)間去和項(xiàng)目組成員和企業(yè)方面的人員聊聊什么家長里短的事情。在顧問與企業(yè)的成員進(jìn)行溝通的時(shí)候，往往都是圍繞項(xiàng)目工作的。這種情況使得客戶往往覺得顧問僅僅是為了完成工作而進(jìn)行溝通。這使得顧問很難與企業(yè)方面的員工建立更為密切的私人關(guān)系，也使得雙方溝通的效果大打折扣。
不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目期望
客戶對于一個(gè)咨詢項(xiàng)目提出抱怨也可能是由于客戶自身方面的原因造成的。如客戶對于咨詢項(xiàng)目的期望不正確，或者期望值過高。這也是咨詢項(xiàng)目中一個(gè)常見的問題。
很多企業(yè)往往對于咨詢項(xiàng)目抱有不切合實(shí)際的想法，即通過一次咨詢項(xiàng)目就使得企業(yè)在管理方面、制度完善方面發(fā)生翻天覆地的變化?？蛻舻倪@種過高的期望導(dǎo)致了客戶對于咨詢公司的期待過高，而在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，客戶一旦發(fā)現(xiàn)咨詢公司并不能使自己的這些期望得到滿足，此時(shí)失望和抱怨也就產(chǎn)生了。
此外，參與項(xiàng)目實(shí)施的企業(yè)人員對于咨詢項(xiàng)目往往有自己的個(gè)人期望。比如在有的管理咨詢項(xiàng)目中，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的經(jīng)理希望能夠了解財(cái)務(wù)管理方面一些新的理念和方法；信息中心的經(jīng)理希望通過這個(gè)項(xiàng)目來加強(qiáng)信息部門在企業(yè)中的地位；負(fù)責(zé)人力資源部門的經(jīng)理希望通過這個(gè)項(xiàng)目達(dá)到員工調(diào)整的目的。然而項(xiàng)目中的這種個(gè)人期望往往與企業(yè)的期望、項(xiàng)目的目標(biāo)是不一致的。當(dāng)這些項(xiàng)目組成員用這些個(gè)人期望來判斷項(xiàng)目的成果和顧問的工作情況時(shí)，就會產(chǎn)生判斷標(biāo)準(zhǔn)的不一致。這也就是出現(xiàn)了部分人認(rèn)為項(xiàng)目還不錯(cuò)，而部分人認(rèn)為項(xiàng)目實(shí)施的不怎么樣的原因。
這種情況只有通過顧問與項(xiàng)目組成員加強(qiáng)溝通和交流才能有效解決。因此顧問在項(xiàng)目實(shí)施過程中應(yīng)該不斷地同項(xiàng)目中的各位主要干系人溝通，不斷的了解、引導(dǎo)和管理他們的需求，使得他們對于項(xiàng)目的個(gè)人期望與項(xiàng)目的總體目標(biāo)不斷契合，使其最大限度地符合項(xiàng)目目標(biāo)。
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