訪中國電工設(shè)備總公司 樂家林

說到項目管理很多人都不陌生，如果被問到您所想到的是西方式的還是中國式的項目管理，可能大部分人都會一笑了之。這一部分人，總不相信另一部分事情的存在。只有經(jīng)歷了兩種管理方法，甚至曾經(jīng)嘗試在舊式管理中引入西方模式的人，才會深切感受到其中的差別和各自的精髓。樂家林總工程師在電力鍋爐行業(yè)從業(yè)多年，他曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)過的世界銀行項目獲得過國外同行的贊譽。因此，我們請樂總在一個陽光明媚的下午，給我們講講那些項目管理中的故事。


說到項目管理，我認(rèn)為西方在這方面領(lǐng)先我們很多。他們已經(jīng)完成了項目管理的電子化，電子化的工作很重要，而之前對模式的歸納和總結(jié)，也很重要。

我曾經(jīng)建議過國內(nèi)軟件公司開發(fā)適合中國企業(yè)項目管理的軟件，當(dāng)時，我發(fā)現(xiàn)中國的項目管理和西方差別很大，我以為我們不大可能直接照搬西方的模型。這是我當(dāng)時的想法。

但現(xiàn)在回過頭看，我發(fā)現(xiàn)：我們更應(yīng)該去模仿，而不是重新創(chuàng)造。畢竟我們應(yīng)該承認(rèn)我們在管理上，跟現(xiàn)代社會的需求并不接軌。打個比方，如果把管理實踐和建立管理方法視為走路和修路，如果一開始就一邊走一邊修，可想而知，代價會很大。而事實上，我們可以直接使用很多西方的理論和模式。所以我現(xiàn)在覺得，我們應(yīng)該先模擬照搬。在這個過程中，想不修正都困難，其實也就逐漸地形成了我們自己的方式，并逐漸地找到我們自己管理文化的精髓。

我們在很多其他的方面也看到、聽到過幾乎同樣的歷程。僅就管理軟件這一方面看，從耗費大量人力、時間的自主開發(fā)演變?yōu)閷ι虡I(yè)軟件的基本贊同，本身就是對這個過程最外在的演繹。而樂先生對這一經(jīng)驗的感悟來自于7年前，在實踐中感悟，在感受之后更卓越實踐，這也許是比之前的道理更重要的。

對西方模式的學(xué)習(xí)
97年的時候，我們接到一個世界銀行資助的項目，我所負(fù)責(zé)的那部分要求我們對利用引進技術(shù)所做的樣機設(shè)計進行安全性評估。

這類事情，在中國，至少在我們行業(yè)，是從來不做的。中國習(xí)慣的方式是一種安全監(jiān)察。我們也開鑒定會，但通常的形式是：專家們坐在一起，看看圖紙資料，聽聽介紹，商量一下，然后表決通過。實際上，這樣的鑒定審查很少有不通過的。

但發(fā)達國家對類似評估的要求是，審查人必須對產(chǎn)品涉及安全的各個方面進行全面的核查，對所有關(guān)注的"點"都要記錄，而不是只記錄存在問題的地方。

因此，這個項目顯得非常難做。世行及其聘請的專家對我們的項目也有類似的要求，但我們又是在中國的環(huán)境下做這樣的工作，中國工程師不習(xí)慣這樣的做法。我不可能邀請美國的專家來做這個項目，那樣的開銷太大了，我也相信我們中國的工程師并不是沒有這樣的水平，他們只是沒有習(xí)慣西方的評估審查方式。因此，我要讓他們做好這個項目，一個可以套用的模式更加不可缺少。既然國內(nèi)沒有現(xiàn)成的模式，創(chuàng)造一套模式從時間和能力上又幾乎不可能的，那么不如先看看西方人怎么做。抱著這樣的想法，我走了北京很多的圖書館和書店，去找這方面資料。很長時間都沒有找到能夠解決我問題的資料。最后，我在人民大學(xué)出版社的讀者服務(wù)部，看到了一個很小的小冊子，翻譯了一份美國空軍電子器件可靠性評估工作手冊。這個手冊的所有內(nèi)容就是羅列出來的一個一個的問題。它先列出電子器件所需關(guān)注的大的方面，接下來列出很多小問題，而評估者在使用時，只需對這些問題作出是或者否的回答。

這個小冊子使我很受啟發(fā)，可以看到，西方人非常簡單，他們試圖把復(fù)雜問題簡單化。我決定借鑒他們的這個做法創(chuàng)建一個鍋爐設(shè)計安全評估的模型。模型中，我們根據(jù)三個方面來確定準(zhǔn)則：一方面，是我們需要的那些技術(shù)性的標(biāo)準(zhǔn)；其次，必須遵守的國家標(biāo)準(zhǔn)；最后一部分是行業(yè)的技術(shù)慣例。我們據(jù)此把涉及安全的所有問題都開列出來，總共有超過1000個點。這些點不是由我來列，而是請了在某一方面擅長的專家來做的。我只是對他們說，"如果從您的專業(yè)出發(fā)，你會關(guān)注到哪些涉及安全性的焦點？您把它們列在紙上。"于是他們列出那些問題，我把所有專家的提出的要點進行了匯總整理，就得到了最終的一個完整的可操作的模型。

《項目管理知識指南》中，將項目管理定義為：項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作，有效的項目管理是指在規(guī)定用來實現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)的時間內(nèi)，對組織機構(gòu)資源進行計劃、引導(dǎo)和控制工作。項目管理的四個關(guān)鍵要素：時間、人、物質(zhì)資源、質(zhì)量，在這里如果把資源看作廣義的詞，則時間、人、必要的物質(zhì)條件都是資源的一部分，則項目管理無非也是依靠有限的資源得到一定質(zhì)量的結(jié)果。要達到這一點，必要的計劃不可缺少。對結(jié)果的計劃就是我們在這一節(jié)中看到的"模式設(shè)計"，而模式不僅僅包括一個簡單的成果格式，也包括如何得到這個成果的關(guān)鍵步驟。模型搭建完畢，就應(yīng)該關(guān)注資源的管理。

對資源的管理，在樂總的管理方法中，具體體現(xiàn)為一定的項目通則。

做好"通則"
模型雖然可以構(gòu)建，但在具體操作過程中仍然會發(fā)生問題。過去，一個產(chǎn)品的設(shè)計交給工程師去看，他們多半只會指出哪些地方存在問題。但現(xiàn)在，因為是我負(fù)責(zé)這樣一個項目，最終完成的評估報告還必須清晰地說明一共評估了哪些地方，哪些是沒問題的，哪些是有問題，還要作出必要的解釋，說明依據(jù)什么來作出的判斷。因此，我當(dāng)時對專家的要求就是，必須說得出并記錄下來：在這些要點中，哪些沒有問題，哪些有問題，根據(jù)是什么。在審查要點時，專家們基本上是按照各自擅長的專業(yè)分工來審閱的，一般情況下只需要將審查記錄合并在一起就可以了。但一旦碰到專家們對相同要點出現(xiàn)評價分歧，以誰的判斷意見為準(zhǔn)，就會成為爭論的焦點。而一旦發(fā)生這種問題，又如何仲裁，也是個問題。從時間上看，我一共要做9個產(chǎn)品的設(shè)計評估，每個設(shè)計評估如果不通過，都必須在設(shè)計修改后重新審查。在這種不穩(wěn)定的條件下，整個項目，我仍然必須在一定的周期內(nèi)完成。還有，我必須考慮到，評估過程中必然會碰到與設(shè)計者之間意見相左的情況。為了解決或者控制這些問題，我做了一個"項目工作通則"。在這個通則里，我將評估的工作程序、原則、技術(shù)性爭議的仲裁以及評估的原則是怎么得出的，清晰地告訴所有參與相關(guān)工作的人。我用了3個月的時間建立評估標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則，總共花了4個月建立完體系，但實施第一個評估就出了問題。專家習(xí)慣于坐在一起說說，談清楚自己的觀點，給出個結(jié)論，也就算完成了評估，沒想到我這里還要一個一個簽字，逐條打勾，立即就有抵觸情緒。

我當(dāng)時告訴他們，我們現(xiàn)在做事情的方式，可能是我們沒有經(jīng)歷過的，我們可能感到不習(xí)慣，但不習(xí)慣的未必是不好的。當(dāng)然我的這些方式也未必全都是好的，我個人擬的條例可能會有很多問題，這些問題都是可以修改和完善的。但另一方面，盡管你們都是項目組的專家，但從整個項目操作來說，我是負(fù)責(zé)人，因此我希望你們嚴(yán)格按照我的思路走。其實，我當(dāng)時提出這樣的要求也覺得很不好意思，這些專家中有些是我的大學(xué)老師，是老前輩，但為了能夠按時保證質(zhì)量地完成項目，我必須這樣要求。

打個比方來說，我開發(fā)了這個體系，好比是開了個模具，這個模具有問題，大家可以修，但不能一開始生產(chǎn)，就說要把模具扔掉。后來專家們還是讓了步并堅持了下來，當(dāng)然這個條例也有所修改，最初的設(shè)計中還是有些過于理想化的東西，需要把它改得更適合操作。

最后，整個項目得以連續(xù)做了下來，我們請的專家集中在六位，而整個過程中，我的原則也沒有太多太頻繁地變化過。同樣類型的評估，一共做了11次，其中兩個設(shè)計分別做了兩次，整個項目進展越往后越順，單項評估的直接成本和邊際成本都非常低，但評估的質(zhì)量卻很高。

這就是規(guī)則的用處。

對，這就是規(guī)則的用處。事實上，項目開始以后，從第三個評估開始，無論請誰來評估，結(jié)果都會是一樣的，因為模型已經(jīng)穩(wěn)定下來了。我覺得自己最大的貢獻就是構(gòu)思和建模。如果規(guī)則和目標(biāo)不明確，協(xié)同去完成一件事情就會很沒有效率，大家都會感到很苦惱。是的。您做了兩件事情：找到最終的目標(biāo)，定下項目方向，這是其一。然后，您為整個項目定了一個規(guī)則，讓專家可以在框架中行動。這其實正是項目管理中非常重要的兩點。

當(dāng)時這個做法在我這個行業(yè)里，似乎還沒有人這么做過的。

這個項目的過程中，世行請了一位美國專家來監(jiān)督我們這件事情。那位美國專家對我們提交的東西非常滿意，他說沒有想到中國的企業(yè)也用這種方式來做評估。而且他看了我們的通則，也覺得非常好。當(dāng)時，我們這個項目屬于世界銀行一個大項目中的一小部分。如果把那個項目所有子項目做個分類，我們的屬于軟性項目，因為我們的做法他們很滿意，他們要求所有軟性的項目都學(xué)習(xí)這樣一種運作方式，做同樣的通則。

但在項目管理的三個層次中，管好項目只是第二個層次的工作，而管理并行的項目，有效控制輸出，則是項目管理更宏觀的部分。

當(dāng)項目變得復(fù)雜
我負(fù)責(zé)的另外一個項目是行業(yè)性的。我先解釋一下這個項目的內(nèi)容。每個行業(yè)搞設(shè)計都會牽涉到計算問題，而一些計算方式是行業(yè)內(nèi)通用的。我們的這個項目，就涉及3個標(biāo)準(zhǔn)計算方法的修訂，和2個方法的新建。這個項目牽涉的人非常多，項目中，有時參與到項目的人數(shù)超過150個，專家就有60到70人，而且都是行業(yè)中的知名專家，我稱之為專家團。

專家團中的專家都是在所屬領(lǐng)域說一不二的人物，這樣的選擇其實基于我對項目最終效果控制的考慮。：雖然這是一個世行援助項目，但它形成的結(jié)果要在中國的行業(yè)內(nèi)使用。在中國，除非你是強制性的，一個標(biāo)準(zhǔn)方法是不是被接受，關(guān)鍵要看是誰寫出來的。我個人不是名人，也沒什么權(quán)威，我只是拿到資金，希望給行業(yè)內(nèi)做些有益的事情。但我也不愿意做出的東西沒人看沒人用，我必須保證項目成果被人們從心理上接受，所以我要求請來的專家是絕對權(quán)威的。

另一個原因是，通過這些最專業(yè)的專家，我才能夠控制住整個局面。因為權(quán)威的力量是巨大的，他替你說話，可以把一批人震懾住。參加整個項目的人，牽涉了5個不同的單位，有搞研究的，搞IT的，搞軟件的，搞貿(mào)易的，都?xì)w屬不同的口，怎么協(xié)調(diào)困難非常大。于是，我仍然決定先把它簡單化，先做一個通則。

這里的通則就更難做了。

確實更難。所以當(dāng)時，我先定了一個非常重要的原則，讓所有參與項目的單位一把手簽字認(rèn)可："項目所有成員，歸項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。涉及項目工作由項目經(jīng)理安排。"

這樣，我成立了一個有效的可以正常運作的項目班子。因為一個項目過程中，對每個個人，都會涉及到日常的考核指標(biāo)和任務(wù)協(xié)調(diào)，而這些都不是我能力內(nèi)可以去照顧到的，需要他的領(lǐng)導(dǎo)為他保證。

當(dāng)時做那個項目做得很累。最后完成5個計算方法及相對應(yīng)的軟件的半商業(yè)化，花了兩年半時間，結(jié)果是基本滿意的。這同樣可以歸功于在項目運作的前期，我們制定了一個有效的通則和專家力量的有效使用。

在此之前，談?wù)摰?，都是項目管理的?nèi)生因素，或者是內(nèi)生因素來主導(dǎo)的外部因素。然而很多項目的成敗會取決于，或者被認(rèn)為取決于外部環(huán)境的影響。那么我們來看看項目管理者的努力能在多大程度上轉(zhuǎn)變外部的不利影響，或者說，通過另一個視角，不利因素如何成為最有力的推動因素。

在最不可能的時候做成了
我在原先的單位負(fù)責(zé)過一次鍋爐設(shè)計的項目，對那次設(shè)計過程中發(fā)生的一件事情也是感受頗深。

當(dāng)時，那家公司的設(shè)計手段還比較落后，仍舊以趴圖板為主。按實力，接下那個項目是很勉強的。但既然拿下，我們就要完成它，而我是那個項目的負(fù)責(zé)人。其實當(dāng)時我已經(jīng)很長時間沒有碰設(shè)計了。事實上，即使是我在接觸設(shè)計的時候，也不是這方面的專家，我只做過半年的設(shè)計，還是實習(xí)性質(zhì)的學(xué)生。但對于設(shè)計項目的安排，總有一套程式，我是清楚的。一開始，我就按照常規(guī)來安排所有的工作。

但當(dāng)圖紙開始出來的時候，問題也顯現(xiàn)了。我們發(fā)現(xiàn)圖紙的質(zhì)量太差了。我們在設(shè)計過程中雖然也有管理環(huán)節(jié)，但不嚴(yán)格。結(jié)果體現(xiàn)在最終設(shè)計上，就是出來的東西互相對不上，更不要說圖面質(zhì)量了。

當(dāng)時看到這樣的情況，我就下決心采取強硬手段了。我也將之看作一種機會，一個我們能夠達到計算機輔助設(shè)計層次的機會。我先同公司領(lǐng)導(dǎo)溝通了情況，然后去說服總工程師。我把圖攤在他面前，問他：你認(rèn)為這些圖可以過關(guān)嗎？他看了也搖頭。我說，"好。那現(xiàn)在聽我的。我們下決心做一件事情：全部用計算機畫。"

說起來容易，但這意味著公司立即要購置一批機器、軟件，還要邊學(xué)邊干。

當(dāng)時實際情況是，我手上僅有一個學(xué)數(shù)學(xué)的人會CAD，她并不是設(shè)計人員，只做過一些小部件的設(shè)計，給設(shè)計人員打打下手。我自己剛剛開始接觸CAD，也只會畫個圈兒或一條直線。我讓自己冒了個很大的風(fēng)險，在基本條件不具備的條件下，強行去推這件事情。我考慮到了違約的可能性。但另一方面，如果我不抓住這個機會，可能設(shè)計部門永遠(yuǎn)會保持這個狀態(tài)，我可能永遠(yuǎn)再沒有機會了。權(quán)衡兩方面的得失，我決定冒這個險。

所以我說服老板，新買來4臺計算機，然后跟總工程師說，前面的圖紙全部作廢，重新畫。我當(dāng)時甚至說，我不要進度了。我不能容忍生產(chǎn)垃圾。冒著違約的風(fēng)險，我還是義無返顧地選擇了重新開始。設(shè)計之初，我曾提出過全部圖紙的20%用CAD完成的目標(biāo)，然后，我把它提高到了90%，這剩下的10%是因為還有一些人會沒有機器用，必須用手來畫。我又將一部分設(shè)計量和圖紙工作量很大的部件分包了出去，但也要求必須用計算機來完成。

當(dāng)時，我們設(shè)計部的經(jīng)理跟我爭執(zhí)，他說他不會，干不了，我告訴他干不了也得干。他說"那你來畫呀。"我說，"是的，我跟你一起畫。" 連續(xù)半個多月，我們就沒日沒夜地投在項目里。由于以前的一點基礎(chǔ)，我大概用了一個星期，學(xué)會了CAD，其他人差不多用了10天也就學(xué)會了基本的操作，后面那一周，就是沒日沒夜地趕圖紙。

到了最后交圖期限，6點的火車，我5點還沒有離開繪圖儀旁邊。最后一張圖還在繪圖儀上沒出完，連藍圖也來不及曬了。我安排將已經(jīng)打出來的底圖拿去曬藍圖。我和另一位技術(shù)部經(jīng)理趕去火車站。曬圖的人拿到曬好的藍圖直接送到火車站，交給我們，搭火車趕去唐山交圖。這其實已經(jīng)到了最后的交圖期限了。所謂最后期限，就是已經(jīng)過了第一時間了，我之所以跟著去，是想表示一種誠意和歉意。

這一次趕項目，我們整整幾天沒有合眼，那樣做很累。但是經(jīng)過這一次，我們徹底把圖板甩掉了，從此，設(shè)計質(zhì)量猛地上了一個很高的臺階。實際上，即使是計算機畫圖，錯誤依然有，但比起手工制圖來說，那質(zhì)量不知道好了多少倍，在當(dāng)時手工制圖還相當(dāng)普遍的情況下，那樣的圖紙水平已經(jīng)是非常高的了，員工們獲得了成就感的滿足，士氣得到了極大的鼓舞，也為進一步提高水平奠定了基礎(chǔ)并贏得了時間和空間。

我有時候這樣想：我們做事情，常常強調(diào)客觀強調(diào)環(huán)境強調(diào)困難的時候比較多，那其實是在為自己的畏縮和退卻尋找理由。如果狠下心去，不講這么多理由，可能完全可以做成。

在最后一個故事中，告訴我們的已經(jīng)不僅僅是簡單的管理一個項目的方法，而是作為一個管理者應(yīng)有的開拓精神和以我為主的創(chuàng)造力。如何借助看上去最不有利的時機，通過發(fā)現(xiàn)機遇，把握方向，以及強有力的自我管理和推動，把計劃中的項目順利完成。我想，這正是對大部分項目經(jīng)理最有價值的地方，要借勢，而不是逆勢，也不是待勢。

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