項目跟蹤
　　
　　項目跟蹤要跟蹤什么呢？主要針對計劃、任務和項目成員三個方面，是為了了解項目的實際進展情況而進行。如了解成員工作完成情況，了解整個項目計劃完成情況等內容。

　　項目跟蹤是必要的，因為它可以證明計劃是否可執(zhí)行，同時可以說明計劃是否可以被完成。因為可以對計劃進行檢驗，所以如果把計劃和跟蹤作為一個工作循環(huán)，那么計劃將得到適時的改進，因為跟蹤過程中會發(fā)現大量的計劃的不當之處。現在我們的項目中，有很多計劃做的不夠，這可以促使我們去改進和完善。項目跟蹤實施人應該是項目經理，因為項目經理制定項目計劃，并且項目經理有權進行工作的協調和調動。也就是說，跟蹤的主要目的是給項目經理一個工作的參考。跟蹤的結果和數據是“最好的教材”。

　　跟蹤的好處有：
　　1、了解成員的工作情況。一個任務分配下來后，項目經理應該知道工作的進展情況，那么他就必須去跟項目成員進行交流，了解這個成員的情況。所以他要得到的信息是“能不能按時并保值保量的完成？如果不能按時完成，需要什么樣的幫助呢？”這是項目經理最關心的。而且需要隨時的收集。如果這個信息沒有被收集上來，那么項目經理就失去了對項目的了解，也就失去可適時調整的時機，如此，后果就可想而知了，項目拖延、混亂……

　　2、調整工作安排，合理利用資源。如果項目組中有幾個或者幾十個人的時候，就可能出現完成任務早晚的不同，完成早的不能閑著，完成晚的要拖后腿。這時就需要項目經理進行工作的調整。那么這個跟蹤結果和數據就可以幫助項目經理完成這個工作。

　　3、促進完善計劃內容。項目人員多了，又去跟蹤，這就必然要求項目經理做出詳細的計劃，這個計劃必須要明確任務，明確任務的負責人，明確任務的開始和結束時間。這就要求項目經理把整個項目分成若干部分。詳細的考慮分工。項目經理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細、合理的制定自己工作計劃，最終形成一種可喜的情況，那就是計劃展現出的層次結構（項目計劃、階段計劃和個人計劃）。

　　 4、促進項目經理對人員的認識。工作分解后，應該按照個人的特長分配工作，因為特長就是效率。所以項目經理必須了解項目成員的情況。即使在開始時不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會很快的被體現出來。也就是說跟蹤促使項目經理對成員進行一個評估，并且這個評估是可以找到根據的（項目跟蹤的結果）。

　　5、促進對項目工作量的估計。在一個好的跟蹤工具中應該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準確，這個問題在跟蹤中表現為完不成任務/計劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項目經理去考慮工作量的評估問題（包括整個項目的工作量，各個任務的工作量，有可能導致整個項目計劃的修改?。?。

　　6、統(tǒng)計并了解項目總體進度。經常會遇到這種情況，項目組在同一時間進行不同階段的工作。這時對于工作進度的把握，尤其是總體進度的把握就比較困難。如果項目經理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，而且項目成員也對自己的工作量進行評估的話（完成了任務的百分數），那么項目的總體進度可以由工具自動生成（完成的百分比）。這當然不是很準確，但卻可以作為一個參考。而且是一個比較好的參考。

　　7、有利于人員考核。項目成員的工作能力（是否按時完成任務，完成工作量的大小…… 很多信息都可以體現出來）。

　　從跟蹤方面來說，是項目經理主動去了解項目的情況。但項目成員應該主動向項目經理匯報工作，尤其是工作中的問題。正所謂“沒有問題就是問題”。現在我們需要一個好的工具，來建立并完善我們的跟蹤工作。
　　
　　交流的心態(tài)
　　
　　交流需要好的心態(tài)，尤其是PM，必須懂得傾聽，在聽意見的時候，不要過于自信！應該創(chuàng)造一個良好的交流環(huán)境，一個好的交流環(huán)境可以激發(fā)人的思維，一個差的交流環(huán)境會抑止交流的欲望。而在這個環(huán)境中，PM的心態(tài)是比較重要的。

　　我發(fā)現每個軟件公司幾乎都有例會制度，但是每次例會的效果越來越差，幾乎就變成了一個人說話了。例會制度本來是為了保證交流，增加交流。但是，由于這種例會形式過于正式，所以使人感覺氣氛壓抑，所以就抑止了交流欲望，結果反是減少了交流！氛圍決定交流的效果，比如PM請項目組人員去喝酒，這時的話肯定比例會時的多！

　　以前看到美國人、印度人每天下午都有一個喝咖啡的時間，曾經很納悶！現在感覺到了，原來是調節(jié)交流氛圍的！
　　
　　任務監(jiān)控
　　
　　在項目組中經常出現一種情況，就是PM對各個組員的工作檢查太多，導致很多工作不能及時執(zhí)行。在項目組中也有很多這樣的情況，就是PM不知道如何去做一份可行的計劃，不清楚如何去分工。當然以上工作主要看PM的能力，但是也要看方法。就拿第一種情況來說。交流會起多大的作用？這首先要分析一下，PM為什么增加檢查力度，細致且繁瑣。PM擔心組員不能把任務保質保量的完成，所以就不斷的檢查。這種擔心是有必要的，但也在很大的程度上說明組員沒有理解你的意思，沒有理解你分配的任務，不清楚你到底要什么？而這個問題主要是PM的問題。

　　在分配工作的時候，經常出現不知如何下手的情況。任務分解不了，時間也不能確定......，這些只是PM自己的想法，為什么不問問你的組員呢？你去問會讓你的感到似乎是技不如人，感覺有些別扭。那就開會好了，大家來討論如何解決（這針對與大的分工）?？梢源_信一點，到大家討論的時候，肯定考慮的比PM一個人考慮的全面，而且可能更科學。

　　我們現在的PM一般在分工的時候，都會說一句話，就是“你先做著看吧”，為什么是這樣的？當這句話說出口的時候，組員可能有多種理解：
　　1、PM是不是認為這個部分不重要？
　　2、是不是完成不完成都沒有什么區(qū)別？
　　3、既然沒有要求，那做好做壞都一個樣了？

　　如果有了這些想法，那你這個任務分配是失敗的。在PM分配了一個“模糊”的任務后，一般不會得到好的效果，總是存在這樣或那樣的問題。而且自己在檢查工作的時候也不知道該檢查什么，也不清晰什么狀況下才是完成了。

　　在這種情況下，PM不加大力度去監(jiān)控，不花更多的時間是檢查，那肯定不行！

　　當PM不能將任務分配的時候，最好先不要將任務分配下去！磨刀不誤砍柴工嗎，最好先把工作理順了，可以討論，然后再將PM的要求清晰的傳達給組員，當組員了解自己要做什么，知道要達到的要求后，PM也就知道了，至少在檢查的時候，就可以有的放矢了！

　　交流的順暢與否，其實可以明確一點，就是大家的相互關系的好壞！要是你的組員總是感覺被你訓斥，你想讓他來跟你交流？那不是“找罵”嗎！交流應該隨時隨地的進行。我們的一些交流其實都很不到位。有很多兩人交流中，談著談著聲音就變大了，感覺像是在吵架。這種情況尤其容易出現在一個給另一個講解的時候。交流如果充分的話，可以讓你發(fā)現許多問題，在工作檢查的時候，當兩個人在激烈辯論后，其他人都會發(fā)現，原來還有這么我沒有思考到的地方。
　　
　　軟件文檔的必備要素
　　
　　和大多數同行一樣，我明白軟件文檔的重要性。不幸的是，在任務開始前我很少閱讀文檔。相反，我常常像視線不清的父母一樣，在裝配好他們孩子的自行車之后，還落下一兩個零部件沒裝上。 如果我們明白文檔的重要性，那為什么我們不更經常用它呢？然而，許多軟件文檔存在以下問題：
　　· 錯誤的語法和/或拼錯的詞語
　　· 不完整
　　· 過時或不準確
　　· 過于冗長
　　· 未經解釋的縮略語或專用術語
　　· 查找信息困難

　　存在這些問題的主要原因是軟件文檔常常被退居次位。工程預算迫使我們優(yōu)先考慮開發(fā)過程中的主要活動，也就是那些可以看得到利潤的地方。編寫文檔需要成本，因而它常常成為一項主觀上的活動，而且通常被認為沒有重要作用，應該盡量避免。許多項目經理認為客戶不需要文檔，它只是用來裝點門面的。 軟件文檔質量差的另外一個原因在于文檔撰寫者。許多應用程序開發(fā)經理認為軟件文檔的編寫是軟件開發(fā)過程的一個標準組成部分，因此要求開發(fā)人員在編碼的過程中產出文檔。

　　盡管這種做法在理論上行得通，但它沒有考慮開發(fā)人員編寫文檔的能力。簡單來說，技術人員是用來開發(fā)軟件而不是編寫文檔的。為了解決這個問題，許多應用程序開發(fā)經理雇傭專業(yè)技術文檔編寫者或業(yè)務分析師，以期改進軟件文檔的質量。但這又遇到了另一個難題：專業(yè)編寫者及業(yè)務分析師的技術水平有限。

　　解決這個問題要考慮需要編寫的文檔以及文檔的預期讀者。一般的規(guī)則是，寫文檔需要團隊協作，這樣就允許開發(fā)人員和文檔編寫者利用彼此的長處，取長補短。例如，如果預期讀者是系統(tǒng)設計師，開發(fā)人員需要提供技術細節(jié)，然后文檔編寫者按照正確語法組織和編輯內容。不考慮預期讀者或專門編寫者，軟件文檔的質量取決于其可用性，可從以下6個方面去評價其可用性：
　　· 應用性：文檔是否提供相關信息？
　　· 及時性：信息是否及時？
　　· 準確性：信息是否正確？
　　· 完整性：文檔是否足夠詳細而又不會太過拘泥細節(jié)？
　　· 可得性：文檔是否隨時可得？
　　· 可用性：你能否很快憑直覺就找到所需信息？

　　軟件文檔的最主要目標是傳達一個系統(tǒng)的技術要素和使用方法。第二個目標是提供軟件開發(fā)過程中的需求，決策，行為，角色和責任的書面記錄。只有實現了這兩個目標，軟件文檔才真正提供了有意義的信息。
　　針對被開除人員的應急計劃
　　在職員離開企業(yè)時限制風險的出現是你的責任。在職員因不和睦而離職時這個責任就更加緊迫。找出和分析你的組織由于前任職員不滿而面臨的風險，是你的系統(tǒng)每天所面對的整體風險的一個延伸。不幸的是，對于很多組織來說，全面的風險和漏洞分析通常會超出預算限制。然而，還是有一些常用的措施可以使用的。

　　首先要在全面地審計信息系統(tǒng)資產的基礎上確定風險暴露和漏洞。然后，基于信息系統(tǒng)安全性的三個主要組成部分來分析這些資產弱點。信息系統(tǒng)安全性的三個主要組成部分是：
　　· 機密性：保證組織的信息資產不會被不恰當地泄露。
　　· 完整性：保證信息系統(tǒng)資產的準確性和可靠性。
　　· 可用性：保證信息系統(tǒng)資產以一種及時、可靠和可預測的方式可用。

　　接著，考慮每個部分在出現裂口的成本和影響，以確定你的風險優(yōu)先級。在確定風險優(yōu)先級時，請向你自己提出以下問題：
　　· 資產的價值是什么？
　　· 危及資產價值的安全有多復雜？
　　· 威脅發(fā)生的概率是多少？
　　· 如果資產被危及安全，其成本是多少？
　　· 恢復資產的難度有多大？

　　最后，采取以下步驟減輕這些風險。這些步驟涉及的范圍很廣，從鎖定應用程序安全到刪除對系統(tǒng)資產的物理訪問都有。

　　保護組織不受被開除職員不適當動作的危害之關鍵是速度和準備。人員位置通常不允許你有很多時間去準備；因此，這就是你的計劃的用武之地。例如，你應該在一個職員被開除的前幾個鐘頭內采取以下動作：
　　· 刪除對 IT 資產的物理訪問。
　　· 刪除網絡、Web 和應用程序授權/身份驗證。
　　· 隔離系統(tǒng)。（這可能包括刪除 VPN、調制解調器或其它接入。）
　　· 要求歸還所有公司資產。
　　· 與該職員的主管和同事進行針對該職員的風險評估。
　　· 實現一個離職訪談，期間你還可以評估風險。
　　· 保證這個職員盡快地離開其工作崗位。
　　· 將一個責任資源分配給一直與這個職員一起工作的人。
　　· 審計該職員的工作站和工作區(qū)域以確定風險等級。
　　· 通知他的所有同事該職員已經離職。
　　· 保持適當警惕地完成一個保險評估，以保證你的同事是安全的。
　　· 再次查看事件響應計劃，并將它們都準備就緒。

　　雖然很多步驟看上去可能很無情，但不適當的動作造成的影響也很無情。做好準備就可以以不變應萬變。

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