簡介

所有的公司都期望獲得項目管理的成熟和卓越?？上?，不是所有的公司都意識到，通過實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)能夠縮短項目工期。簡單地應(yīng)用項目管理，即使在一個持續(xù)很長的時間周期內(nèi)，也不是必然地使企業(yè)能夠達(dá)到卓越。相反，它可能產(chǎn)生重復(fù)性的錯誤，而更糟的是，你是從你自己的錯誤中學(xué)習(xí)，而不是從他人的錯誤中學(xué)習(xí)。

摩托羅拉、北電網(wǎng)絡(luò)、愛立信及康柏一類的公司實施了項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，其結(jié)果是不言自明的。北電網(wǎng)絡(luò)和愛立信在1992年到1998年期間就已經(jīng)做到的事情，其他公司用項目管理在長達(dá)20多年的時間里也沒有做到。

項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃與其他形式的戰(zhàn)略規(guī)劃不一樣，對于后者而言，戰(zhàn)略規(guī)劃通常是由中級管理層實施的，而不是高級管理層。高級層次的管理者仍然參與，大多是充當(dāng)支持輔助的角色，并提供資金和所需人力。為了確保無論中間管理層提出什么建議都將不會導(dǎo)致企業(yè)文化的意外變化，高級管理層的參與是很必要的。

眾多的組織傾向于通過安排一個深思熟慮的計劃而對新產(chǎn)品及服務(wù)實施戰(zhàn)略規(guī)劃，然后像外科醫(yī)生一樣準(zhǔn)確地執(zhí)行這個計劃?？上?，如果要完全實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的話，那么需要以試驗為基礎(chǔ)。事實上，有一些模型可以用來幫助公司實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，并在一個合理的時間期限內(nèi)獲得成熟和卓越。

卓越的基礎(chǔ)

獲得項目管理卓越的基礎(chǔ)可以被最好地描述為項目管理成熟度模型（PMMM），這種模型包含如圖4-1所示的5個層次中。每一個層次象征著項目管理成熟度的不同程度。每個層次都將在以后各章中加以詳細(xì)的討論。它們是：

●第一個層次——通用術(shù)語。在這一層次中，組織了解了項目管理的重要性，并需要進(jìn)一步了解對項目管理基礎(chǔ)知識以及相關(guān)的語言/術(shù)語。

●第二個層次——通用過程。在這一層次中，組織認(rèn)識到自己需要定義和建立通用過程，以便在一個項目上成功之后，還可以將該過程重復(fù)地用于其他許多個項目。在這一層次上，還包括理解項目管理原則對公司所用其他方法的應(yīng)用和支持。

●第三個層次——單一方法。在這一層次中，組織認(rèn)識到了把公司所以方法結(jié)合成一個單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心是項目管理。。與使用多個方法相比，只用一個方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)使得程控更加容易。

●第四個層次——基準(zhǔn)比較。在這個層次上，組織認(rèn)識到，為了保持競爭優(yōu)勢，過程改進(jìn)是必要的。基準(zhǔn)比較必須連續(xù)進(jìn)行。公司必須決定以誰為基準(zhǔn)點及需要比較什么。

●第五個層次——持續(xù)改進(jìn)。在這一層次中，組織評估通過基準(zhǔn)比較獲得的信息，然后必須決定，這些信息是否能改進(jìn)單一方法。



當(dāng)我們談?wù)撽P(guān)于成熟度（抑或是生命周期階段）的層次時，存在一個常見的誤解，即所有的工作必須被連續(xù)地完成。實際上并非如此。某些層次能夠而且應(yīng)該重疊。重疊的程度取決于組織愿意承受的風(fēng)險大小。例如，當(dāng)一個公司仍然在為他們的工人提供項目管理培訓(xùn)的時候，為了支持單一方法的建立，它可能又會開始編制項目管理檢查表。在進(jìn)行基準(zhǔn)比較之前，公司可以創(chuàng)建一個項目管理卓越中心（簡稱COE）。

層次的重疊
盡管重疊的確發(fā)生，但每個階段被完成的順序是不能改變的。例如，盡管第一個層次與第二個層次可以重疊，但第一個層次必須在第二個層次完成前就得完成?？赡軙l(fā)生若干個層次的重疊，如圖4-2所示。



●第一個層次與第二個層次的重疊：這種重疊能夠發(fā)生。因為無論是在通用術(shù)語的精練過程中還是在培訓(xùn)過程中，組織都可能開發(fā)項目管理通用過程。

●第三個層次與第四個層次的重疊：這種重疊發(fā)生是因為，當(dāng)組織還在開發(fā)單一方法的時候，用于改進(jìn)方法過程的開發(fā)計劃也正在編制中。

●第四個層次與第五個層次的重疊：當(dāng)組織越來越贊成基準(zhǔn)比較和持續(xù)改進(jìn)時，組織想進(jìn)行的變革的速度，可能會造成這兩個層次有較大的重疊。從第五個層次到第四個層次和第三個層次的反饋，如圖4-3所示，意味著這三個層次可以形成一個連續(xù)的改進(jìn)環(huán)，而且，這三個層次都重疊在一起也是有可能的。



第二個層次與第三個層次一般不重疊。第二個層次被完成之前就開始第三個層次的某些工作，是有這種可能性的，但很低。一旦某個公司認(rèn)可單一方法，那么在其他方法上的工作一般就終止了。

還有，如果一個公司在項目管理上是真正精明的，那么它可能從位于底層的第一個層次開始基準(zhǔn)比較工作。通過這種方法，公司可以從別人的錯誤而不是自己的錯誤中學(xué)到經(jīng)驗。第四個層次與所以前三個層次重疊是有可能的。

風(fēng)險

風(fēng)險可以歸屬到項目管理成熟度模型（PMMM）的各個層次。簡而言之，風(fēng)險可以分為低、中、高三類風(fēng)險。與風(fēng)險水平最常發(fā)生聯(lián)系的，是不得不改變企業(yè)文化而對企業(yè)造成的影響。下面是這三種風(fēng)險的界定。

●低風(fēng)險：對企業(yè)文化可能沒有實質(zhì)性的沖擊，或者組織文化是動態(tài)的、能很容易地接受變革。

●中等風(fēng)險：組織意識到變革是必需的，但可能不知道變革帶來的沖擊。設(shè)立多老板報告機(jī)制應(yīng)該是一個帶有中等風(fēng)險變革的例子。

●高風(fēng)險：當(dāng)該組織意識到，實施項目管理所導(dǎo)致的變革將引起企業(yè)文化的變化時，高風(fēng)險就發(fā)生了。例子包括項目管理方法、政策及程序的建立及分析與決策。

第三個層次具有最高的風(fēng)險，因而對組織而言，它具有最高的難度。如圖4-4所示。一旦組織同意實施第三個層次，那么達(dá)到較高層次成熟度所需的時間和努力，也因此降低了難度。然而要實現(xiàn)第三個層次，可能需要企業(yè)文化做出重大的轉(zhuǎn)變。

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