控制工作經(jīng)常是很事務(wù)性的，人們不愿意做有規(guī)律的堅持。如果用一句話表達(dá)控制的重要性，不妨一問：控制的反面叫失控——誰愿意自己的項目失控呢？
什么是控制
曾有人在談到什么是管理的時候說，管理就是制定計劃，然后按計劃執(zhí)行。這話足夠精練。試想，如果所有的事情都能夠按照計劃執(zhí)行，管理將成為一件簡單的作業(yè)。但是實際情況并不那么簡單，由于環(huán)境的變化、認(rèn)識的偏差、能力的不足等，造成了實際狀況與計劃的偏離。而要保證項目圍繞計劃開展，就得用到項目控制。
項目控制以一定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，定期或不定期地監(jiān)控項目，發(fā)現(xiàn)項目活動與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏離，并采取必要措施進(jìn)行解決。
項目控制可帶來的好處：
-項目問題可以被及時解決，避免損失擴(kuò)大；
-控制體系的建立是管理者授權(quán)的前提，許多管理者不愿意授權(quán)，就是因為害怕下屬犯錯誤；
-管理者了解當(dāng)前項目的狀態(tài)；
-客戶了解狀態(tài)，增強(qiáng)信心；
-管理者了解工程師在努力工作，工程師獲得信心。
項目控制包括進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制等方面，具體的控制措施包括：周會、周報、里程碑報告、提交物審計、過程審計、配置審計、風(fēng)險跟蹤、掙值報告，乃至一些技術(shù)相關(guān)性很強(qiáng)的活動，比如測試和同行評審，也可被歸入控制范疇。
本文主要以周報為例來說明控制的原理。
控制過程
控制可分為三個步驟：
?。?）衡量實際績效；
?。?）將實際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；
?。?）采取管理行動來糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。
我們很容易聯(lián)想到著名的PDCA循環(huán)，控制過程體現(xiàn)的正是C、A兩個步驟。
還應(yīng)該注意到，跟蹤和監(jiān)控過程是有標(biāo)準(zhǔn)存在的，標(biāo)準(zhǔn)有兩類：項目計劃、組織規(guī)范。組織規(guī)范可能是基于各種管理體系建立的，如ISO9000、CMM、PMBOK等，它具有穩(wěn)定性和長期適用性。與此相對，項目計劃只對一個具體的項目起指導(dǎo)作用。
衡量實際績效
如何衡量？
除了采用常見的口頭溝通（如周會）和書面溝通（如周報）外，還可以用走動管理的方法來直接獲取第一手資料，通過這種方法可以獲得其它方法得不到的信息，包括情緒、態(tài)度等容易被其它方法忽視的信息。
衡量什么？
衡量什么非常重要，因為它在很大程度上決定了員工的目標(biāo)。
軟件項目通常需要追蹤以下要素:
-規(guī)模
-工作量
-成本
-關(guān)鍵計算機(jī)資源
-進(jìn)度
-技術(shù)活動
-風(fēng)險
作為控制的標(biāo)準(zhǔn)，希望其具有明確性、可測量性、可驗證性。下面的標(biāo)準(zhǔn)是難以被衡量和控制的：
?。?）近期完成測試環(huán)境的準(zhǔn)備（進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)）
問題：時間不明確
?。?）本項目期間，降低缺陷率（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）
問題：不可測量
?。?）11月制定配置管理計劃（進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)）
問題：角色不明確
?。?）必要時，在頭文件中說明全局變量（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）
問題：不可驗證
也有許多工作不能用量化數(shù)據(jù)表達(dá)，這并不意味著這些因素可以不被衡量和跟蹤了，管理者應(yīng)該積極地尋找一種主觀衡量方法（雖然主觀方法有很多局限性，但是總比沒有標(biāo)準(zhǔn)要好）。
項目的實際狀態(tài)與計劃完全吻合幾乎是小概率事件，多數(shù)情況下不是超過就是不足。在偏差比較之前，確定可接受的偏差范圍是必要的，超出這個范圍就需要引起管理者的注意了。在實施量化管理的高成熟度組織里，可借助控制圖比較偏差。前面提到，計劃通常作為跟蹤的標(biāo)準(zhǔn)，計劃既可以是項目初期制定的總體計劃，又可能是周報或者二者的結(jié)合。周報實際上是一種短期計劃和短期總結(jié)的綜合（見樣例）。
采取管理行動來糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)
經(jīng)過偏差比較之后，管理者需要從以下三種措施中選擇其一：
-什么也不做；
-改進(jìn)實際績效；
-修訂標(biāo)準(zhǔn)。
改進(jìn)績效有兩種方式：一是糾正，二是預(yù)防。所謂糾正是把現(xiàn)有的問題糾正到正確的軌道上；預(yù)防是指解決問題的根源，避免以后類似問題的再發(fā)生。管理者經(jīng)常以沒有時間為借口，只是糾正，而不去真正地解決問題，容易造成“救火式”管理的惡性循環(huán)。
樣例：通過項目經(jīng)理周報跟蹤進(jìn)度和風(fēng)險
周報
工作周：2001/4/22 — 2001/4/26
部 門：A項目組
小組成員： A、B、C、D、E、F
報告人： G
1．顧客抱怨
2．本周任務(wù)完成情況
任務(wù) 狀態(tài) 說明 延誤
DH業(yè)務(wù)（接口、編碼）開發(fā) 完成 100% -
JJR批量處理方案制定 完成 90% -
生產(chǎn)線排錯 完成 100% -
注釋：(1)任務(wù)名稱從MSP中獲取；
(2)說明列中填寫原因和完成百分比。
3．下周需要完成的任務(wù)
(1)EEX界面修改方案制定；
(2)OCOG打印匯總清單代碼開發(fā)；
(3)對公批量處理代碼開發(fā)。
4．風(fēng)險跟蹤
預(yù)期的風(fēng)險是否發(fā)生，是否被化解，是否有新的風(fēng)險發(fā)生。
編號 風(fēng)險名稱 發(fā)生概率 嚴(yán)重程度 狀態(tài)
－
5．存在問題
希望增加人手，開始開發(fā)新業(yè)務(wù)。
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