項目由多個過程構(gòu)成，一般認為過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為” （參見PMBOK2000—PMI）。過程基本可以分成兩類：一類是項目管理過程，描述了如何組織、規(guī)劃和完成項目的各項工作；如果拋開“工作”之間的具體差異，將工作作為 “任務(wù)” 看待，則項目管理過程可以適用于各種領(lǐng)域和各種類型的項目。另一類是產(chǎn)品過程，描述了如何獲得或創(chuàng)造項目的產(chǎn)品，產(chǎn)品過程與項目的行業(yè)、類型和方法論有密切的關(guān)系。本文主要討論項目管理過程。

按PMI的定義，項目管理過程分成啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束5個過程組：

★ 啟動：確認和批準一個項目（或項目的一個階段）的執(zhí)行；

★ 計劃：界定項目目標，確定實現(xiàn)目標的工作方案；

★ 執(zhí)行：組織人力、協(xié)調(diào)其他資源以執(zhí)行計劃；

★ 控制：監(jiān)控項目的實際進展與計劃的偏差，并采取必要的糾正措施以確保目標的實現(xiàn)；

★ 結(jié)束：整理和移交項目成果，確保項目有序結(jié)束。

上述的5個過程組中，每個又可以分成一個或多個管理過程。從本期開始，我們將結(jié)合IT項目的實踐討論項目管理的一些重要的管理過程。

1.1 啟動和目標定義

項目的啟動是指承擔項目的組織或個人承諾開始一個項目。從商務(wù)角度來看，最典型的承諾方式就是《合同》?！逗贤访鞔_承諾項目要達到的目標，也就是項目的預(yù)期結(jié)果或最終產(chǎn)品。一般來說，項目目標至少包括以下幾個要素：

★ 工作范圍：要做哪些事？

★ 進度計劃：多長時間完成？

★ 預(yù)算成本：需要多少成本？

★ 質(zhì)量標準：達到什么要求。

這里要強調(diào)的是：目標一定要明確具體（SMART原則），不能與方針或策略混為一談。例如“我們要到一個美麗的海島去旅游！”就只是一種方略，而不能作為一個目標。因為“美麗”無法度量，什么時間去也沒有說清楚。如果作為目標定義你可以說：“我們要在2002年8月前到海南島玩10天，每人最多花5000元。當然前提是發(fā)1萬元年終獎”。這個目標就非常明確、具體、可操作、可測量。值得注意的是其中還定義了項目的終止條件，實際上這也是在很多合同中可能提及的內(nèi)容。

理想情況是項目開始時就應(yīng)該有一個明確的目標，但現(xiàn)實工作中，特別是IT行業(yè)中則難以做到。一種情況是項目開始往往不十分清楚需要什么，在項目中才逐漸明確；第二種情況是項目過程中目標常常會發(fā)生改動，不得不經(jīng)常進行變更甚至返工。為此，項目在啟動前中要注意把握以下幾個原則：

與其事后花時間打官司，不如簽合同前費點功夫講清楚；

寧可事前消除客戶不切實際的“期望”，也不要事后讓客戶“希望破滅”；

不光要承諾完成什么工作任務(wù)，還要講明約束條件和驗收標準；

項目中的過程文檔要完整保留；與約定不同的所有變更都要經(jīng)雙方確認并詳細記錄。

由于“項目”的產(chǎn)品提前不可見，因此項目的商務(wù)過程比普通商品買賣要復(fù)雜一些。因此，項目合同也要復(fù)雜一些，還可能需要其他文檔進行額外的說明。這里簡單介紹一下軟件開發(fā)項目所使用的一種說明性文檔—《工作說明書》?！豆ぷ髡f明書》中詳細定義項目的工作范圍、交付產(chǎn)品、前提條件、驗收標準和流程、進度計劃、組織結(jié)構(gòu)、雙方職責、變更流程等多種條款，下面一一進行說明：

前言。介紹編寫《工作說明書》的主要內(nèi)容、編寫目的、適用范圍和效力、生效和終止的條件和日期等內(nèi)容。

項目概述。說明項目要實現(xiàn)的主要業(yè)務(wù)功能；項目與現(xiàn)行系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的關(guān)系；目標系統(tǒng)的硬件和軟件結(jié)構(gòu)。

工作范圍。包括項目需要完成的工作、項目不包含的工作，還可能界定項目與外部的接口關(guān)系和接口方式。

主要交付物。定義各項工作產(chǎn)出交付物的名稱、介質(zhì)形式和產(chǎn)出時點；同時描述交付物應(yīng)該滿足的格式和內(nèi)容的質(zhì)量要求。

前提條件。定義項目工作所必須依賴但承約方無法控制或不承擔責任的工作。比如客戶自己采購設(shè)備，則設(shè)備按期到貨是項目能按期完成的一個前提條件。

驗收標準和流程。定義交付物的驗收條件、流程以及雙方在驗收過程中的職責；可以明確規(guī)定按要求提交交付物后多少工作日內(nèi)客戶應(yīng)該驗收。

實施進度。項目大的階段點和各階段內(nèi)細化的工作；工作的完成要以交付物或其他容易測量的標志作為界定依據(jù)。

組織結(jié)構(gòu)。定義項目的組織結(jié)構(gòu)以及各個角色的責任，還可以明確說明項目中的溝通和決策機制。

雙方職責。對與雙方需要配合完成的工作（如需求分析），要明確說明雙方各自承擔的工作內(nèi)容和擔負的責任。

變更流程。明確規(guī)定項目發(fā)生變更時的處理流程，并對照組織結(jié)構(gòu)聲明最高的決策機構(gòu)；最好在項目開始前對客戶進行必要的培訓(xùn)。

版權(quán)及保密。聲明最終產(chǎn)品的版權(quán)，資料的保密級別、保密期限等事項。

《工作說明書》可以作為合同的一個附件使用，具有同等的法律效力。配合《工作說明書》中里程碑的定義，也可以在合同中規(guī)定各個里程碑的收款比例，避免項目最后發(fā)生重大變化而“血本無歸”。實際上，與客戶討論和確認《工作說明書》確實比較費時間；但實際經(jīng)驗表明，早期的這項投入是非常值得的，特別是在與客戶發(fā)生了分歧時更顯重要。

綜上所述，項目啟動前一定要有明確的承諾；IT服務(wù)項目可以用《工作說明書》定義工作的內(nèi)容和要求，這對避免事后糾紛有重要的作用。

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