有些調(diào)查的結(jié)果可能會(huì)顯示出大多數(shù)IT項(xiàng)目是以失敗而告終的。Standish Group 1998年的調(diào)查報(bào)告就是一個(gè)例子。該報(bào)告指出，1998年，IT項(xiàng)目的成功率僅為26%，而即使是如此之低的比例，同1994年時(shí)的16.2%相比，也已經(jīng)有了一定的提高。換句話來(lái)說，就是在1998年，IT項(xiàng)目的失敗率達(dá)到了74%。這樣的數(shù)字是驚人的，但是我們很難確定他們是否反映了真實(shí)的情況。

根據(jù)我自己的經(jīng)驗(yàn)，我所負(fù)責(zé)的IT項(xiàng)目還從來(lái)沒有接近過這么高的失敗率。應(yīng)該說我所負(fù)責(zé)的IT項(xiàng)目的失敗率從來(lái)沒有達(dá)到過50%。事實(shí)上，在我所管理的所有IT項(xiàng)目或是由項(xiàng)目經(jīng)理直接管理、向我進(jìn)行報(bào)告的IT項(xiàng)目中，我能夠記得的能夠真正稱得上失敗的項(xiàng)目只有一個(gè)。那個(gè)項(xiàng)目最終也完成了，但是大幅度超出了預(yù)算，工期大幅延長(zhǎng)，項(xiàng)目的初期執(zhí)行也沒能夠達(dá)到客戶的預(yù)期要求。

為了說明項(xiàng)目失敗的調(diào)查報(bào)告背后的真實(shí)情況，我想更進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目的成功和失敗做出定義。因?yàn)轫?xiàng)目的成功或是失敗在很大程度上要取決于你和你的公司對(duì)成功和失敗的定義如何。

確定合理的成本和工期差額
在對(duì)項(xiàng)目的成功和失敗進(jìn)行定義時(shí)，要考慮的一個(gè)主要問題就是成本和工期的差額。你可以這樣來(lái)考慮問題，如果你預(yù)計(jì)的項(xiàng)目成本是二十三萬(wàn)美元，那么如果實(shí)際成本是二十三萬(wàn)零五百美元，比預(yù)計(jì)多了五百美元，這樣的項(xiàng)目是否算是失敗呢？如果超出的這五百美元在公司可以接受的差額范圍之內(nèi)，這樣的項(xiàng)目就不能算是失敗。

公司要在合理的范圍內(nèi)確定成本和工期的差額。我曾經(jīng)工作過的一家公司確定的差額范圍是在負(fù)十和正五個(gè)百分點(diǎn)之間。也就是說，如果項(xiàng)目的實(shí)際成本超出了預(yù)算的5%，項(xiàng)目仍然是成功的。所以，對(duì)于我們剛才提到的預(yù)算為二十三萬(wàn)美元的項(xiàng)目，即使成本超出了一萬(wàn)一千五百美元，項(xiàng)目仍然是成功的。

另一方面，如果項(xiàng)目的實(shí)際成本比預(yù)算節(jié)省了10%以上，項(xiàng)目仍然是有問題的。公司希望項(xiàng)目能夠達(dá)到自己的預(yù)期要求，這就意味著成本過低的項(xiàng)目同樣令人無(wú)法接受。如果項(xiàng)目的資助者了解到還有很多預(yù)算沒有派上用場(chǎng)，他們可能會(huì)做出另外的決定，讓這部分資金物盡其用。

對(duì)成本的預(yù)計(jì)同樣還應(yīng)該包括客戶正式通過的改變決定。如果你最初的項(xiàng)目預(yù)算為二十萬(wàn)美元，而客戶決定增加三萬(wàn)美元，那么最終的預(yù)算就應(yīng)該是而是三萬(wàn)美元。

與成本一樣，項(xiàng)目的工期也可以有合理的差額。我所管理過的項(xiàng)目中，有三分之二的項(xiàng)目的實(shí)際工期是在預(yù)計(jì)工期的基礎(chǔ)上確定的。也就是說，很多項(xiàng)目的工期是具有任意性的。如果某個(gè)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)工期為三個(gè)月，實(shí)際上用了三個(gè)月零一周的時(shí)間才完成，那么仍然是可以接受的。如果客戶做出了改變工期的決定，最初的預(yù)計(jì)工期也要隨之改變。

當(dāng)然，并不是所有的項(xiàng)目都能有如此的靈活性。Y2K軟件項(xiàng)目就是一個(gè)很好的例子，必須嚴(yán)格在預(yù)計(jì)工期完成，哪怕是一周的拖延都不能接受。

從項(xiàng)目的角度確認(rèn)成功
一旦你了解了合理的成本和工期差額（如果有這樣的差額存在的話），你就可以開始從項(xiàng)目的角度對(duì)成功進(jìn)行評(píng)判。通常，項(xiàng)目小組的成員在下列情況下會(huì)確認(rèn)項(xiàng)目是成功的：


項(xiàng)目消耗的成本在預(yù)計(jì)范圍之內(nèi)。
項(xiàng)目花費(fèi)的工期在預(yù)計(jì)范圍之內(nèi)。
主要的預(yù)期目標(biāo)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目整體質(zhì)量可以接受。（并不一定要達(dá)到完美）
有些公司還會(huì)看中項(xiàng)目小組是否容易相處。也就是說，客戶能否很好的與項(xiàng)目小組進(jìn)行合作，是否能夠很好的進(jìn)行溝通和交流。如果客戶有另外一個(gè)項(xiàng)目要去完成，會(huì)不會(huì)還選擇同樣的項(xiàng)目小組呢？

從公司的角度確認(rèn)成功
從項(xiàng)目角度確認(rèn)成功是項(xiàng)目小組應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。從公司的角度來(lái)看，成功同樣應(yīng)該建立在公司的判斷標(biāo)準(zhǔn)之上，看看公司是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的投資回報(bào)。如果從項(xiàng)目角度來(lái)看一個(gè)項(xiàng)目是失敗的，那么從公司的角度來(lái)看通常也是如此。但這并不是絕對(duì)的：我上面所提到過的那個(gè)失敗的項(xiàng)目就是一個(gè)例子，我們實(shí)際上還是完成了項(xiàng)目，公司從中得到了價(jià)值。

也有的項(xiàng)目從項(xiàng)目角度來(lái)看是成功了，但卻沒能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，沒能為客戶帶來(lái)價(jià)值，這樣的例子同樣也有不少。如果項(xiàng)目小組在合理的成本和工期范圍內(nèi)完成了項(xiàng)目，從項(xiàng)目小組的角度來(lái)看就沒有什么再需要做的了。然而，對(duì)投資回報(bào)的預(yù)算可能會(huì)有錯(cuò)誤，客戶和資助商對(duì)市場(chǎng)的判斷也可能會(huì)有偏差。你所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目也可能是一個(gè)大項(xiàng)目的一部分。所以，盡管這個(gè)項(xiàng)目成功了，整個(gè)大項(xiàng)目還是有失敗的可能。

對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的成功或是失敗，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)。不能因?yàn)槌鲱A(yù)算一美元或是工期延長(zhǎng)了一天就把項(xiàng)目歸入失敗的行列。通常，只要項(xiàng)目在合理的成本和工期范圍內(nèi)完成，以客戶可以接受的質(zhì)量完成了主要的預(yù)期目標(biāo)，這樣的項(xiàng)目就應(yīng)該是成功的。

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