作為一名IT經(jīng)理，我曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一段現(xiàn)在想來(lái)確實(shí)是十分難得的舒服日子。那個(gè)時(shí)候，需要管理的差不多只是一種類型的員工，因此只要在工作中有足夠的投入，幾乎所有的問(wèn)題都可以得到解決。但是，當(dāng)我手下的項(xiàng)目小組的數(shù)量不斷擴(kuò)大，員工類型不斷增加——既包括程序設(shè)計(jì)人員、又包括質(zhì)量保證專家、安全小組、基礎(chǔ)設(shè)施工程師、人力資源專家和臨時(shí)的看門人的時(shí)候，我開(kāi)始逐漸的意識(shí)到：要完成工作任務(wù)，僅僅靠努力工作——哪怕是革新性的工作——已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。實(shí)際上，現(xiàn)在對(duì)員工進(jìn)行管理的方式同以往相比已經(jīng)是截然不同了，需要管理者應(yīng)用全新的組織和管理方法。
項(xiàng)目徹底失敗
我意識(shí)到這一點(diǎn)是在一個(gè)失敗的項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程當(dāng)中，后來(lái)這個(gè)項(xiàng)目被我形容成了徹底失敗的項(xiàng)目。我的項(xiàng)目小組又包含了五個(gè)分組，每個(gè)分組都有自己不同的職能和職責(zé)。其中有三個(gè)分組（開(kāi)發(fā)、配置和業(yè)務(wù)/支持小組）“工作”非常勤奮，以創(chuàng)建客戶環(huán)境。另外兩個(gè)分組（資源和質(zhì)量保證小組）負(fù)責(zé)向這三個(gè)小組提供管理和質(zhì)量支持。我同項(xiàng)目小組的其他負(fù)責(zé)人一起努力工作，并且同其他的小組成員保持著聯(lián)系和溝通。
在一個(gè)規(guī)模比較大的系統(tǒng)升級(jí)進(jìn)行了六個(gè)月之后，整個(gè)項(xiàng)目小組的工作都停了下來(lái)。我們沒(méi)能按時(shí)完成一個(gè)新的ERM軟件的配置。當(dāng)我問(wèn)及能夠完成任務(wù)的時(shí)間時(shí)，開(kāi)發(fā)主管告訴我說(shuō)：“永遠(yuǎn)也完成不了。負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作的那些該死的白癡永遠(yuǎn)也完不成他們的工作”。
聽(tīng)他這么一說(shuō)，我立即就給質(zhì)量保證小組的負(fù)責(zé)人打了電話。他給我的回答竟然與開(kāi)發(fā)主管的回答基本相同：“只有在有了成品之后我們才能夠進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)證，可是開(kāi)發(fā)小組根本拿不出任何可以讓我們驗(yàn)證的東西來(lái)”。在他看來(lái)，更為糟糕的是，在配置小組和業(yè)務(wù)小組的幫助下，開(kāi)發(fā)小組總是把在客戶環(huán)境中配置新軟件的責(zé)任推到質(zhì)量保證小組的頭上。
在同這些負(fù)責(zé)人的交談中，我受到了某種觸動(dòng)。這些工作小組在談?wù)摰乃坪跏峭耆煌墓ぷ?。根?jù)我當(dāng)時(shí)的理解和判斷，一定有什么地方出了問(wèn)題，我在自己的頭腦中敲響了警鐘。
在經(jīng)過(guò)了反復(fù)的考慮之后，我召集了一個(gè)小組負(fù)責(zé)人會(huì)議。在會(huì)議召開(kāi)之前的一個(gè)星期，我單獨(dú)把每個(gè)小組的負(fù)責(zé)人都叫到了會(huì)議室面談。在交談的過(guò)程當(dāng)中，我們一起分析各個(gè)小組的工作情況，明確各個(gè)小組的職能和職責(zé)。當(dāng)一個(gè)小組的工作同其他的小組密切相關(guān)時(shí)，我們也會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)者的角度對(duì)相應(yīng)小組的角色進(jìn)行分析。
事實(shí)突現(xiàn)
在會(huì)議召開(kāi)的前一天，我把自己手頭的工作交給了自己在公司里的朋友，讓他們?cè)谖磥?lái)幾天的時(shí)間里代我履行基本的工作職責(zé)。然后，我就靜下心來(lái)，把會(huì)議室的門一關(guān)，同各個(gè)小組的負(fù)責(zé)人一起分析整個(gè)項(xiàng)目小組的工作情況。
從某種角度來(lái)說(shuō)，我還是感到非常高興的。因?yàn)榇蠹抑辽俣荚诒砻嫔显陧?xiàng)目涉及的一些基礎(chǔ)問(wèn)題上達(dá)成了共識(shí)。在其他小組的職責(zé)問(wèn)題上，各個(gè)小組的負(fù)責(zé)人之間存在很多重大的分歧，但是在任何項(xiàng)目的進(jìn)行當(dāng)中，出現(xiàn)這些分歧都是正常的，所以我們都不會(huì)感到奇怪。
但是，從另外一種角度來(lái)說(shuō)，我的心又不禁感到一沉。造成沖突的原因，同時(shí)也是造成工作無(wú)法按期完成的不可避免的原因，是那么清楚的展現(xiàn)在我們的面前。
生產(chǎn)小組（開(kāi)發(fā)和配置小組）對(duì)其他小組的外部依賴程度要相對(duì)小一些。它們的職責(zé)和職能決定了他們的工作表現(xiàn)直接取決于工作投入。如果這兩個(gè)分組的某個(gè)成員在某項(xiàng)任務(wù)上投入了九個(gè)小時(shí)的時(shí)間，那么他能夠得到的回報(bào)就是這九個(gè)小時(shí)的工作產(chǎn)出。
資源小組（質(zhì)量保證小組和資源小組）如果沒(méi)有其他小組的幫助，可謂是寸步難行。這兩個(gè)分組的工作同其他小組的工作之間存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的相互依賴關(guān)系。如果沒(méi)有配置小組的幫助，質(zhì)量保證小組就不能更改測(cè)試數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)。如果沒(méi)有其他小組的授權(quán)，資源小組也無(wú)法召集會(huì)議。換句話來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)小組的工作極大的取決于其他小組的工作。真正起作用的并不是他們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中的投入有多少，因?yàn)樗麄儗?duì)其他小組的依賴性實(shí)在是太強(qiáng)了。
業(yè)務(wù)/支持小組的情況兼具上述兩種特征。他們的某些工作（如客戶支持）同工作投入直接相關(guān)，而另外一些工作（如網(wǎng)絡(luò)分析和問(wèn)題解決）則要極大的依賴其他的小組。
事實(shí)表明，根據(jù)各自不同的狀況，各個(gè)工作小組要想完成自己的工作任務(wù)需要采取不同的方式。一方面，有的小組的工作表現(xiàn)是由他們的工作投入決定的。另一方面，還有的工作小組的工作表現(xiàn)是由他們處理同其他小組的依賴關(guān)系的能力所決定的。
視角一：依賴性與工作投入之間的沖突
這不禁讓我想到了另外一個(gè)問(wèn)題：通過(guò)投入或是對(duì)其他小組的依賴完成工作，這兩種不同的完成工作的方式總是會(huì)引起各個(gè)不同角色小組之間的沖突。
根據(jù)實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)，那些對(duì)其他小組的依賴性相對(duì)較小的小組相信只要有足夠的時(shí)間投入，任何工作任務(wù)都可以完成。他們的想法是正確的。他們可以把各項(xiàng)工作分成幾個(gè)小塊同時(shí)進(jìn)行，這樣就可以同時(shí)完成多項(xiàng)工作任務(wù)。
而那些極大的依賴于其他小組的小組則認(rèn)為，與其他小組的支持和各個(gè)小組之間的相互交流相比，在工作任務(wù)的完成上，工作投入所發(fā)揮的作用是非常有限的。他們的想法同樣也是正確的。實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)表明，如果他們不能從其他的小組那里得到很好的合作，他們就沒(méi)有辦法工作。更為糟糕的是，他們心里也很清楚，如果任務(wù)完不成，他們肯定難辭其咎，即使他們已經(jīng)在自己的能力范圍內(nèi)作出了最大限度的努力。
上述區(qū)別不可避免的會(huì)引發(fā)沖突，而這種沖突又是我們可以預(yù)見(jiàn)的。而只要是我們能夠預(yù)見(jiàn)到的問(wèn)題，我們就可以對(duì)其進(jìn)行控制，并將沖突的烈度降到最低。
視角二：角色組織存在區(qū)別
依靠投入來(lái)完成工作任務(wù)的小組同依賴其他小組來(lái)完成工作任務(wù)的小組之間的角色區(qū)別同樣也決定了他們各自不同的組織方式。
一般來(lái)說(shuō)，我們對(duì)靠投入來(lái)完成工作的小組的組織是通過(guò)合理的工作分配來(lái)完成的。我們?cè)噲D將權(quán)力集中，明確有哪個(gè)人具體負(fù)責(zé)哪項(xiàng)工作任務(wù)。
而在對(duì)其他小組依賴較大的小組進(jìn)行組織時(shí)，我們就必須考慮到各個(gè)小組之間的相互依賴和制約。為了讓這樣的小組能夠盡快完成工作，我們就必須要減輕各個(gè)小組之間的相互依賴。如果一名員工在開(kāi)始自己的工作之前必須要等其他的三名員工先完成工作，那么他毫無(wú)疑問(wèn)要等很長(zhǎng)的時(shí)間。而如果我們能讓他只要在另外一名員工完成工作后就可以開(kāi)始自己的工作，他等待的時(shí)間就要短得多了。
聯(lián)系實(shí)際
在考慮過(guò)了上述問(wèn)題之后，我把注意力放到了自己所領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組現(xiàn)在正遇到的問(wèn)題上。在為期整整一天的會(huì)議上，我讓各個(gè)分組的負(fù)責(zé)人都向我介紹了他們的工作任務(wù)以及他們同其他小組之間的互動(dòng)方式。我們具體分析了各個(gè)小組所存在的問(wèn)題，分析了小組間互動(dòng)的成敗。
最后，我們達(dá)成了一致，從根本上對(duì)資源小組和質(zhì)量保證小組的職責(zé)進(jìn)行重新的界定。質(zhì)量保證小組又重新做起了自己的老本行，對(duì)硬件和數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行測(cè)試。這讓他們又重新找回了幾年以前的位置和狀態(tài)。要知道，開(kāi)發(fā)和配置小組之所以會(huì)對(duì)質(zhì)量保證小組不滿，就是因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)迷失了自己的位置。資源小組也擁有了更大的權(quán)力，可以對(duì)各個(gè)小組的資源購(gòu)買做出決定，并且可以在不經(jīng)其他小組負(fù)責(zé)人授權(quán)的情況下同公司其他部門保持交流和溝通。
整個(gè)重組過(guò)程又花費(fèi)了我們兩個(gè)星期的時(shí)間，但是這種時(shí)間上的付出是值得的。大家對(duì)自己的職責(zé)都有了新的明確的定位，我們也學(xué)會(huì)了在沖突爆發(fā)之前即時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。我們?cè)僖膊粫?huì)重蹈失敗的覆轍了。
作者： techrepublic.com.com
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