通用汽車公司與日本汽車公司爭奪美國市場的過程中，通用公司總裁史密斯運用了“遠交近攻”計，而對來勢洶洶的日本進口汽車，史密斯明白，日本汽車的優(yōu)勢主要在于價廉，日本的勞動力成本遠遠低于美國，而據(jù)目前國情考慮，通用根本無法在短期內(nèi)降低勞動力成本。因此，決定“遠交”，直接從日本人手中購買汽車，同時又與豐田公司搞聯(lián)營，既獲得豐田汽車生產(chǎn)技術(shù)，又能得到廉價汽車；另一方面史密斯又緊鑼密鼓地進行汽車新技術(shù)研究開發(fā)，為了盡快取得日本人無法與之相比的技術(shù)優(yōu)勢，通用購買了休斯公司，在田納西州置地，建設(shè)規(guī)模龐大的汽車生產(chǎn)基地，決心制造出能與日本汽車一決高低的汽車。這是他的近攻。
史密斯這著遠交近攻之策，在短短3年內(nèi)已立竿見影，使通用公司走出了虧損的低谷，取得了50億美元的贏利。
一、通用汽車公司的尷尬
位處美國汽車王國的底特律市，是世界最大的汽車制造商，它與同處該市的福特汽車公司的年紀不相上下，都是近100歲。這100年來，可以說福特和通用各領(lǐng)風(fēng)騷50年，前者在前50年雄踞世界汽車界霸主地位，后者卻在后50年出盡風(fēng)頭。
1980年通用汽車公司發(fā)生了自60年代以來的首次年度虧損，虧損額達76億美元。
對通用公司來說，這是一次地震，震源當然來自日本。近些年來，勵精圖治的日本人，不斷發(fā)展其汽車制造技術(shù)，當他們認為他們的汽車可以開出國門時，使大舉進攻美國本土，其勢似乎是在雪其二戰(zhàn)中受核彈摧殘之恥。五十鈴、馬自達、三菱、本田、豐田等汽車紛紛開赴美國戰(zhàn)場，其中最大，最具威力的日本戰(zhàn)車當屬豐田汽車公司，通用汽車公司的地下巖石的地應(yīng)力不斷增大，到1980年，世界汽車價格高漲，節(jié)能、價廉、質(zhì)優(yōu)的日本小汽車便大行其道，以大型車為經(jīng)濟支柱的通用公司銷售量銳減。一度最暢銷的后輪驅(qū)動小型車——切夫?qū)⒈蝗债a(chǎn)的前輪驅(qū)動超小車替代。廣為人知的X型車也遇到大量退貨，通用公司終于發(fā)生地震。
面對來勢洶洶的日本人，通用公司并不是束手無策，被動挨打，早在70年代中期，它就著手實施了一項耗資達50億美元的V型車計劃，能在與本田最熱門的ACCOBD以及同類進口車一較高低。1981年6月，這項計劃結(jié)出了果子，通用推出了V型車，大出意科的是市場反應(yīng)冷談，大量V型車積壓，通用公司背負了沉重的債務(wù)，5年的努力付之東流。
而與此同時，通用還在日夜不停設(shè)計著一種新型車——S型車，也是用于對付日本人，預(yù)計1984年投產(chǎn)，可是V型車的前車之鑒，S型車也面臨“卿命薄之虞”，是舍是要，通用騎虎難下。從此。通用不得不仰仗他身后這位世界上最威武有力的巨人——美國聯(lián)邦政府在對日汽車貿(mào)易中做手腳維持日子。
二、危難中受命的羅杰·史密斯
羅杰·史密斯生于1925年，父親是一名不太走運的手工廠主，遺傳給他的似乎并沒有什么過人之處，不高的身材，普通的相貌，甚至也不是能說會道，似乎與美國頭號大企業(yè)的總裁有些格格不人。
1949年他在密西根大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位之后，在通用公司當了一名會計，由于勤奮、細心，他獲得了好名聲。1970年被升為財務(wù)出納局長，一年后成為主管公司財務(wù)的副總裁，再過一年他首次出任正職。由于工作成績卓著，并顯示出領(lǐng)導(dǎo)全局的能力，1981年1月，通用公司在遭20余年來的第一次嚴重危難時，把他推上了最高領(lǐng)導(dǎo)的位置，成為通用公司的第十任總裁。
羅杰·史密斯受命于危難時，首先面對的是嚴重財政赤字，接著，V型車投產(chǎn)失敗，公司雪上加霜，流動資產(chǎn)負債劇增至原來的四倍，流動資金不足原來的五分之一。而此時的S型車也前途暗淡……，公司的暗淡和未來發(fā)展都叫人一籌莫展。
這些都是史密斯的攔路虎，但他更明白，他的真正敵人是日本的汽車制造商，其中對通用最有威脅的是日本最大汽車制造公司——豐田公司。
他明白，美國汽車之所以敗給日本汽車主要在成本價上，美國汽車生產(chǎn)廠家的勞動力成本比日本每小時高出8美元，平均每一輛小型車，日本汽車廠家比美國汽車廠家節(jié)省500美元。自從V型汽車失敗后，史密斯趕快給S型車把脈，得出結(jié)論：日本汽車廠可以用比通用少2000美元的成本生產(chǎn)出一輛類似S型車，如再堅持下去又將是竹籃打水一場空，他果斷做出決定，S型車計劃下馬。
由于美國汽車工人聯(lián)合會的力量過于強大，降低工資水平根本行不通，眼前通用汽車公司要在成本上取得與日本汽車公司同等的競爭力是不可能的，史密斯明白，這是一個長遠目標。面對這個一朝一夕不能解決的難題，通用的路在何方？因此，史密斯作出一個長遠的打算，他悄悄雇傭了6人的“公司智囊團”制訂一個“戰(zhàn)略計劃”，任務(wù)很清楚：最終打敗日本人。因此一個遠交近攻的策略應(yīng)運而生。
三、“遠交”明舉
史密斯上任前，通用公司的前任總裁們都習(xí)慣地把日本汽車商看作敵人而與之斗爭，但這回史密斯要改變這個“習(xí)慣”。
1981年5月，即史密斯上任幾個月后，日本汽車廠家不得不接受華盛頓和東京之間的一個協(xié)定，至少在1984年以前，日本壓縮對美國汽車的出口。這是美國面對日本汽車產(chǎn)量首次超過美國和日本汽車大舉占領(lǐng)美國市場恐慌的結(jié)果。
史密斯明白，他只有三年或最多四年的時間來實施新的戰(zhàn)略，錯過這個時間，日本汽車將恢復(fù)對美國市場的大舉進攻，通用就再沒有枘地迎頭趕上了。
他一改前任的做法，停止生產(chǎn)本公司的汽車，轉(zhuǎn)過來與日本汽車商“結(jié)交”，一方面裁員，另一方面他購買日本廠家鈴木5%的股份，作為交換，鈴木公司將在出口限制解除后，每年賣給通用公司8萬輛超小型車。通用將把這些車重新以“斯普林”命名。通過“雪佛萊”銷售系統(tǒng)銷售出去，與此同時，通用公司擁有DAEWOO34％的股份的日本汽車生產(chǎn)廠家五十鈴，也同意每年向通用公司提供20萬輛汽車。以后，通用公司又與一家成本低的出口商——韓國的DAEWOO汽車公司達成了類似的協(xié)議。
盡管有這些合同和協(xié)議，但仍滿足不了通用公司的經(jīng)銷系統(tǒng)的需求量，公司每年共需要100萬輛小型車和超小型車。由于有了進口的限制。通用不可能從日本人手里獲得更多的汽車，于是他想到了聯(lián)營，既滿足了銷售系統(tǒng)的需要，又填補了公司小汽車生產(chǎn)線的空白。
一個最合適的對象出來了，它就是日本最大的汽車制造企業(yè)豐田公司。豐田因為美國限制日本汽車進口，因此打算在美國本土制造汽車，也有聯(lián)營的想法。1981年圣誕前夕，豐田派人訪問羅杰·史密斯，提及以后兩個公司間合作的可能性。以后謹慎日本人害怕美國人撈到太多好處，不是搖擺不定，就是熱情所剩無幾。
反反復(fù)復(fù)經(jīng)過多次談判后，直到1982年聯(lián)營最終有了眉目。1983年初，通用與豐田宣布兩家公司正式聯(lián)營，定名NVMI——新聯(lián)合汽車制造廠。
1985年2月，新聯(lián)合的汽車制造廠的產(chǎn)品雪佛萊·諾瓦斯如期投產(chǎn)了，每輛車的實際成本要比通用自己生產(chǎn)的國內(nèi)車便宜很多。
四、“近攻”暗施
雖然史密斯不斷向日本汽車公司“獻媚”，但是在暗中卻不斷向日本汽車公司采取舉措，其最終目的是為了擊潰日本人。就目前而言，通用不利之處就在于生產(chǎn)技術(shù)上比不上日本汽車，至于勞動力成本，完全可以通過高科技和新技術(shù)運用來彌補，因此要改變目前這種不利局面，通用就必須加緊開發(fā)其技術(shù)，使得通用取得一種沒有任何日本廠家可以匹敵的技術(shù)上的優(yōu)勢。
1985年7月，通用公司宣布選定了位于田納西州納什谷以南30英里外的面積2000英畝的農(nóng)場作廠址，與此同時，公司開始于80年代末設(shè)計一種代號通用-10型的中型汽車，撥款70億美元，是有史以來代價最高的單項汽車生產(chǎn)項目。
盡管日本汽車節(jié)節(jié)勝利，通用公司在美國還是保證了超群的市場份額。通用公司不滿足在市場上對日本人進行防守，便來展開攻勢，開發(fā)新技術(shù)，同日方進行聯(lián)營，這種靈活的戰(zhàn)術(shù)，決定了它能夠長期保持這一優(yōu)勢地位。
羅杰，史密斯的確是“重新設(shè)計了整個通用公司?！?br>
評點：
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)生死攸關(guān)的大事，哪怕是像通用公司這樣的全球性大企業(yè)。面對日本汽車公司激烈競爭和帶有沖擊性的影響，通用汽車公司不是坐等滅亡或者是完全指望政府的支持，而是首先采取遠交近攻的策略，同日本公司展開針鋒相對的競爭。
雖然通用公司不得不放下架子去同日本豐田公司合作，但此舉卻對其發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響。這些帶有突破性的舉動，不但說明了通用汽車公司的戰(zhàn)略方向的正確性，而且證明通用對總裁史密斯的選擇是明智之舉。
（硅谷伯樂）
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