1、在做出提升決定之前，確定要提升的人員適合做IT管理工作
對(duì)于任何一個(gè)人來(lái)說(shuō)，對(duì)他的職業(yè)生涯最大的損害莫過(guò)于把他調(diào)到一個(gè)無(wú)法勝任或者不感興趣的工作崗位上了。在今天工作快節(jié)奏的IT圈子里，任何人在工作時(shí)都要保持清醒的頭腦，積極投身到工作當(dāng)中，只有這樣才能有效的開展工作。在這種情況下，如果要讓一個(gè)人去做他無(wú)法勝任或是根本不感興趣的工作，顯然是一種災(zāi)難。

在決定提升某一個(gè)人做管理人員之前，你必須要確定這個(gè)人有能力并且希望擔(dān)任這個(gè)角色。你心目中的候選者必須具備出色完成管理工作的能力，并且是真的想要做這份工作。例如，一個(gè)人也許很適合做管理人員，但是如果他不想去做，對(duì)他的提升就只能以失敗告終。最后，合適的候選者還要能夠接受新工作對(duì)他的生活帶來(lái)的負(fù)面影響。例如，新的管理人員可能要更多的出差，要參加一些會(huì)議，而這些會(huì)議可能就在其正常工作計(jì)劃之前的兩個(gè)小時(shí)。對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，擔(dān)任新角色要付出的代價(jià)可能太大了。

首先，要幫助員工測(cè)試他們是否適合做IT管理工作，讓他們讀一些關(guān)于新工作的介紹，問(wèn)問(wèn)自己：“要想勝任這份工作，我需要做些什么？”讓他們列出自己的答案。

然后，讓他們看看自己是否愿意整天做這些事情。同時(shí)，讓他們知道新工作可能帶來(lái)的負(fù)面影響，讓他們確定自己是否愿意付出這些代價(jià)。讓他們明白如果他們有任何猶豫的話，就應(yīng)該考慮不接受這份工作。

在IT這個(gè)圈子里，有很多非管理性的、以技術(shù)為中心的發(fā)展機(jī)會(huì)，職業(yè)技術(shù)人員可以利用這些機(jī)會(huì)謀求職業(yè)生涯的發(fā)展和收入水平的提高，而不必到管理層去發(fā)展。（五年前，我曾經(jīng)讓一個(gè)剛被提升的管理人員回到了自己原來(lái)的工作崗位上，繼續(xù)從事自己喜歡的IT技術(shù)工作，現(xiàn)在他的收入已經(jīng)番了一翻還要多。）

要讓候選人們明確一點(diǎn)，那就是不適合做IT管理工作不意味著他們職業(yè)生涯的發(fā)展將就此停滯。這只能說(shuō)明做IT管理工作不能讓他們獲得滿足感，而這種滿足感是他們投入工作所需要的。另一方面，如果你發(fā)現(xiàn)某個(gè)人適合做IT管理工作，那么下面的這兩個(gè)秘訣將是十分有幫助的。

2、幫助員工掌握技能，讓他們對(duì)新工作充滿自信
從IT技術(shù)人員到IT管理者的角色轉(zhuǎn)換有點(diǎn)像從棒球運(yùn)動(dòng)員到球隊(duì)教練的角色轉(zhuǎn)換。要做一個(gè)好的教練當(dāng)然要利用自己做運(yùn)動(dòng)員時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，但僅有這些經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要掌握很多新的技能。這些技能包括明白從一個(gè)教練的角度而不是從一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的角度應(yīng)該如何對(duì)賽場(chǎng)形勢(shì)作出思考和反應(yīng)。這種新的思考方式和技能都圍繞著一個(gè)中心，那就是如何發(fā)展、培養(yǎng)和激勵(lì)運(yùn)動(dòng)員，讓他們拿出最佳的表現(xiàn)。在從運(yùn)動(dòng)員到教練員的角色轉(zhuǎn)換中，新的教練員要從行為者、自我發(fā)展者和球星過(guò)渡到運(yùn)動(dòng)員之間的協(xié)調(diào)者、運(yùn)動(dòng)員的培養(yǎng)者和球星的創(chuàng)造者。

作為新的IT管理者，你心目中的候選人必須了解如何：


有效的與下屬進(jìn)行合作和交流。
發(fā)掘和培養(yǎng)有才能的人。
提高并保持自己領(lǐng)導(dǎo)的小組的工作質(zhì)量和效率。
確定需要哪種類型的人才，聘用他們，對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)，留住他們。
架起溝通高層管理戰(zhàn)略與小組員工行動(dòng)的橋梁，把公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為小組成員努力的主要方向，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而努力。
對(duì)于新的IT管理者來(lái)說(shuō)，不通過(guò)努力是無(wú)法掌握這些還有其他一些關(guān)鍵的人事管理技能的。如果你打算提升他們做IT管理工作，就要花費(fèi)一定的時(shí)間，讓他們適應(yīng)新的工作（像管理人員那樣思考）、對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)（讓他們掌握新的技能）并且讓他們學(xué)會(huì)當(dāng)教練（培養(yǎng)他們的自信，讓他們?cè)诠ぷ髦杏谐錾谋憩F(xiàn)）。關(guān)鍵在于要進(jìn)行個(gè)人投資，帶領(lǐng)和指導(dǎo)新提升的管理人員，至少要花三到六個(gè)月的時(shí)間。

3、幫助他們擺脫舊的工作角色
大多數(shù)人都是“積累者”。因此，他們屬于處于“積極無(wú)為”狀態(tài)的人，這個(gè)說(shuō)法是《哈佛商業(yè)評(píng)論》最近的一篇文章中提到的。沉浸在“積極無(wú)為”狀態(tài)之中的人通常工作很忙碌，每天要閱讀幾百封電子郵件，筆記本大小的備忘錄上記滿了自己要做的事情。然而他們的努力往往是收效甚微。這篇文章中最令人感到不安的一點(diǎn)是，在接受調(diào)查的管理人員當(dāng)中，有90%的人處于積極無(wú)為狀態(tài)。

處于積極無(wú)為狀態(tài)之中的IT管理者竭盡全力的進(jìn)行工作，但卻無(wú)法換來(lái)滿意的結(jié)果。如果對(duì)他們進(jìn)行仔細(xì)的觀察，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)最主要的一個(gè)問(wèn)題在于他們沒(méi)有完全擺脫舊的工作角色，還在做一些過(guò)去做的事情：


像職業(yè)技術(shù)人員那樣參加會(huì)議。
像過(guò)去一樣對(duì)電子郵件進(jìn)行管理。
像職業(yè)技術(shù)人員一樣開展工作。
讓新的IT管理者對(duì)自己現(xiàn)在所做的工作進(jìn)行一下回顧，列一個(gè)清單，看看有哪些工作是可以不做的，有哪些工作是可以委托別人去做的，為完成自己的本職工作——IT管理，騰出一些空間。這是對(duì)新提升的IT管理者進(jìn)行培養(yǎng)的第一步。與他們一起看看這份清單，確定他們會(huì)立即采取行動(dòng)。讓他們明白離開原有工作崗位而形成的工作真空并不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)的時(shí)間，學(xué)習(xí)如何勝任新的管理工作以及新工作的展開將很快填補(bǔ)這個(gè)真空。

結(jié)束語(yǔ)
如果一個(gè)人有能力勝任并且愿意從事IT管理工作，能夠擺脫原來(lái)的工作角色，那么這將是一個(gè)大有發(fā)展前途的職業(yè)。但是并不是每一個(gè)表現(xiàn)出色的IT技術(shù)人員都適合IT管理工作。提醒那些急于得到提升而沒(méi)有考慮清楚的人，有一句古話說(shuō)的好：“欲速則不達(dá)”。鼓勵(lì)那些有志于從事IT管理工作的人對(duì)這項(xiàng)工作和自己的實(shí)際情況進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查研究，用一些時(shí)間來(lái)仔細(xì)考慮自己的決定。最后，決定提升新人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要花費(fèi)一定的時(shí)間和精力來(lái)培養(yǎng)新提升的IT管理者，幫助他們盡快適應(yīng)新的工作角色。

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