作為一名IT經(jīng)理，我曾經(jīng)經(jīng)歷過一段現(xiàn)在想來確實是十分難得的舒服日子。那個時候，需要管理的差不多只是一種類型的員工，因此只要在工作中有足夠的投入，幾乎所有的問題都可以得到解決。但是，當(dāng)我手下的項目小組的數(shù)量不斷擴(kuò)大，員工類型不斷增加——既包括程序設(shè)計人員、又包括質(zhì)量保證專家、安全小組、基礎(chǔ)設(shè)施工程師、人力資源專家和臨時的看門人的時候，我開始逐漸的意識到：要完成工作任務(wù)，僅僅靠努力工作——哪怕是革新性的工作——已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。實際上，現(xiàn)在對員工進(jìn)行管理的方式同以往相比已經(jīng)是截然不同了，需要管理者應(yīng)用全新的組織和管理方法。

項目徹底失敗
我意識到這一點是在一個失敗的項目的進(jìn)行過程當(dāng)中，后來這個項目被我形容成了徹底失敗的項目。我的項目小組又包含了五個分組，每個分組都有自己不同的職能和職責(zé)。其中有三個分組（開發(fā)、配置和業(yè)務(wù)/支持小組）“工作”非常勤奮，以創(chuàng)建客戶環(huán)境。另外兩個分組（資源和質(zhì)量保證小組）負(fù)責(zé)向這三個小組提供管理和質(zhì)量支持。我同項目小組的其他負(fù)責(zé)人一起努力工作，并且同其他的小組成員保持著聯(lián)系和溝通。

在一個規(guī)模比較大的系統(tǒng)升級進(jìn)行了六個月之后，整個項目小組的工作都停了下來。我們沒能按時完成一個新的ERM軟件的配置。當(dāng)我問及能夠完成任務(wù)的時間時，開發(fā)主管告訴我說：“永遠(yuǎn)也完成不了。負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作的那些該死的白癡永遠(yuǎn)也完不成他們的工作”。

聽他這么一說，我立即就給質(zhì)量保證小組的負(fù)責(zé)人打了電話。他給我的回答竟然與開發(fā)主管的回答基本相同：“只有在有了成品之后我們才能夠進(jìn)行質(zhì)量驗證，可是開發(fā)小組根本拿不出任何可以讓我們驗證的東西來”。在他看來，更為糟糕的是，在配置小組和業(yè)務(wù)小組的幫助下，開發(fā)小組總是把在客戶環(huán)境中配置新軟件的責(zé)任推到質(zhì)量保證小組的頭上。

在同這些負(fù)責(zé)人的交談中，我受到了某種觸動。這些工作小組在談?wù)摰乃坪跏峭耆煌墓ぷ鳌８鶕?jù)我當(dāng)時的理解和判斷，一定有什么地方出了問題，我在自己的頭腦中敲響了警鐘。

在經(jīng)過了反復(fù)的考慮之后，我召集了一個小組負(fù)責(zé)人會議。在會議召開之前的一個星期，我單獨把每個小組的負(fù)責(zé)人都叫到了會議室面談。在交談的過程當(dāng)中，我們一起分析各個小組的工作情況，明確各個小組的職能和職責(zé)。當(dāng)一個小組的工作同其他的小組密切相關(guān)時，我們也會從領(lǐng)導(dǎo)者的角度對相應(yīng)小組的角色進(jìn)行分析。

事實突現(xiàn)
在會議召開的前一天，我把自己手頭的工作交給了自己在公司里的朋友，讓他們在未來幾天的時間里代我履行基本的工作職責(zé)。然后，我就靜下心來，把會議室的門一關(guān)，同各個小組的負(fù)責(zé)人一起分析整個項目小組的工作情況。

從某種角度來說，我還是感到非常高興的。因為大家至少都在表面上在項目涉及的一些基礎(chǔ)問題上達(dá)成了共識。在其他小組的職責(zé)問題上，各個小組的負(fù)責(zé)人之間存在很多重大的分歧，但是在任何項目的進(jìn)行當(dāng)中，出現(xiàn)這些分歧都是正常的，所以我們都不會感到奇怪。

但是，從另外一種角度來說，我的心又不禁感到一沉。造成沖突的原因，同時也是造成工作無法按期完成的不可避免的原因，是那么清楚的展現(xiàn)在我們的面前。

生產(chǎn)小組（開發(fā)和配置小組）對其他小組的外部依賴程度要相對小一些。它們的職責(zé)和職能決定了他們的工作表現(xiàn)直接取決于工作投入。如果這兩個分組的某個成員在某項任務(wù)上投入了九個小時的時間，那么他能夠得到的回報就是這九個小時的工作產(chǎn)出。

資源小組（質(zhì)量保證小組和資源小組）如果沒有其他小組的幫助，可謂是寸步難行。這兩個分組的工作同其他小組的工作之間存在著錯綜復(fù)雜的相互依賴關(guān)系。如果沒有配置小組的幫助，質(zhì)量保證小組就不能更改測試數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)。如果沒有其他小組的授權(quán)，資源小組也無法召集會議。換句話來說，這兩個小組的工作極大的取決于其他小組的工作。真正起作用的并不是他們在工作當(dāng)中的投入有多少，因為他們對其他小組的依賴性實在是太強了。

業(yè)務(wù)/支持小組的情況兼具上述兩種特征。他們的某些工作（如客戶支持）同工作投入直接相關(guān)，而另外一些工作（如網(wǎng)絡(luò)分析和問題解決）則要極大的依賴其他的小組。

事實表明，根據(jù)各自不同的狀況，各個工作小組要想完成自己的工作任務(wù)需要采取不同的方式。一方面，有的小組的工作表現(xiàn)是由他們的工作投入決定的。另一方面，還有的工作小組的工作表現(xiàn)是由他們處理同其他小組的依賴關(guān)系的能力所決定的。

視角一：依賴性與工作投入之間的沖突
這不禁讓我想到了另外一個問題：通過投入或是對其他小組的依賴完成工作，這兩種不同的完成工作的方式總是會引起各個不同角色小組之間的沖突。

根據(jù)實際的工作經(jīng)驗，那些對其他小組的依賴性相對較小的小組相信只要有足夠的時間投入，任何工作任務(wù)都可以完成。他們的想法是正確的。他們可以把各項工作分成幾個小塊同時進(jìn)行，這樣就可以同時完成多項工作任務(wù)。

而那些極大的依賴于其他小組的小組則認(rèn)為，與其他小組的支持和各個小組之間的相互交流相比，在工作任務(wù)的完成上，工作投入所發(fā)揮的作用是非常有限的。他們的想法同樣也是正確的。實際的工作經(jīng)驗表明，如果他們不能從其他的小組那里得到很好的合作，他們就沒有辦法工作。更為糟糕的是，他們心里也很清楚，如果任務(wù)完不成，他們肯定難辭其咎，即使他們已經(jīng)在自己的能力范圍內(nèi)作出了最大限度的努力。

上述區(qū)別不可避免的會引發(fā)沖突，而這種沖突又是我們可以預(yù)見的。而只要是我們能夠預(yù)見到的問題，我們就可以對其進(jìn)行控制，并將沖突的烈度降到最低。

視角二：角色組織存在區(qū)別
依靠投入來完成工作任務(wù)的小組同依賴其他小組來完成工作任務(wù)的小組之間的角色區(qū)別同樣也決定了他們各自不同的組織方式。

一般來說，我們對靠投入來完成工作的小組的組織是通過合理的工作分配來完成的。我們試圖將權(quán)力集中，明確有哪個人具體負(fù)責(zé)哪項工作任務(wù)。

而在對其他小組依賴較大的小組進(jìn)行組織時，我們就必須考慮到各個小組之間的相互依賴和制約。為了讓這樣的小組能夠盡快完成工作，我們就必須要減輕各個小組之間的相互依賴。如果一名員工在開始自己的工作之前必須要等其他的三名員工先完成工作，那么他毫無疑問要等很長的時間。而如果我們能讓他只要在另外一名員工完成工作后就可以開始自己的工作，他等待的時間就要短得多了。

聯(lián)系實際
在考慮過了上述問題之后，我把注意力放到了自己所領(lǐng)導(dǎo)的項目小組現(xiàn)在正遇到的問題上。在為期整整一天的會議上，我讓各個分組的負(fù)責(zé)人都向我介紹了他們的工作任務(wù)以及他們同其他小組之間的互動方式。我們具體分析了各個小組所存在的問題，分析了小組間互動的成敗。

最后，我們達(dá)成了一致，從根本上對資源小組和質(zhì)量保證小組的職責(zé)進(jìn)行重新的界定。質(zhì)量保證小組又重新做起了自己的老本行，對硬件和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行測試。這讓他們又重新找回了幾年以前的位置和狀態(tài)。要知道，開發(fā)和配置小組之所以會對質(zhì)量保證小組不滿，就是因為他們曾經(jīng)迷失了自己的位置。資源小組也擁有了更大的權(quán)力，可以對各個小組的資源購買做出決定，并且可以在不經(jīng)其他小組負(fù)責(zé)人授權(quán)的情況下同公司其他部門保持交流和溝通。

整個重組過程又花費了我們兩個星期的時間，但是這種時間上的付出是值得的。大家對自己的職責(zé)都有了新的明確的定位，我們也學(xué)會了在沖突爆發(fā)之前即時發(fā)現(xiàn)問題。我們再也不會重蹈失敗的覆轍了。

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