在項目管理知識體系中主要涉及的項目組織結構有多種劃分方法，但總結一下可以概括為兩種傾向：職能傾向的組織結構和項目傾向的組織結構。職能傾向的組織結構是企業(yè)的主要組織形式仍然以職能部門為主，一旦有了項目后會在各職能部門抽調人員成立一個臨時性項目組織來進行項目，項目的結束也就意味著這個臨時組織的結束，人員回到其隸屬的職能部門中繼續(xù)工作；項目傾向的組織結構意味著企業(yè)對于項目的重視程度要大得多，甚至會常設一個項目部與各職能部門并存甚至權力級別還要大于各職能部門！而企業(yè)的項目都由這個部門來組織，由于企業(yè)的重視和項目部的穩(wěn)定性，工作要比職能傾向的組織結構下容易做的多?，F在好多以項目為主營業(yè)務的企業(yè)都實行了第二種組織運作模式或類似的模式。
本案例遇到的問題是職能傾向的組織結構下常遇到的問題，因為所有人員的根本利益都在各自的職能部門，所以對項目臨時組織的重視程度不夠是必然的。在上述提到的第二種類型的組織結構下問題就會得到一定的緩解，所以如果企業(yè)總是遇到類似情況就要考慮對企業(yè)現有組織機構進行改革了。如果組織現狀無法改變，那就要看項目經理的協(xié)調能力和在企業(yè)中的地位了，余世維教授曾經講過，在中國有一個奇怪的現象：項目經理多是年紀青青的，而在國外，項目經理往往都是年紀比較長的，因為只有在企業(yè)里工作多年，才會經驗豐富，在企業(yè)中德高望重，才會有協(xié)調的能力。

1.將項目進展、存在問題采用周報，必要時日報策略發(fā)給相關人員，特別是能夠做決定的人員。
2.每天一個關鍵問題，用紅字標注。
3.如果昨天的問題沒有解決，那么繼續(xù)；
4.最重要的是引起各方關注！

1、項目經理不是依靠權威來表現自己，項目經理不是一個完整意義上的管理者，而是協(xié)調者。
2、項目需要明確各自的責任，取得項目干系人的共識。
3、項目需要高層的支持
4、如果碰到問題項目經理不能解決，應該通過渠道反饋給可以解決問題的人，比如高層。

建議學習一下強矩陣管理，另外需要項目發(fā)起人充分授權。

聲明:針對IT軟件項目
1.權責要分清
成立獨立項目組,由項目經理(PM)分配工作給指定人員(SA,PG,TEST等),項目kick-off后各司其職,按時按質按量完成任務,其間PM要有相應能力并發(fā)揮個人魅力協(xié)調并解決項目存在問題

2.獎懲分明
項目立案時建立獎罰制度并報項目發(fā)起人或項目相關最高主管審核批準,獎罰制度做到透明和嚴格執(zhí)行

補充說明:
成立項目組時避免多頭管理應事先做好溝通協(xié)調工作,與項目成員一一溝通并強調能力要求和紀律性

首先要明確自己的所處的位置，什么是你該管的，該管的你必須強勢。多跟領導溝通，讓領導幫你提高威性，還有就是能力的問題，不然你會被人牽著走。

嘗試以下提升自己,

你的項目都由其它部門的人來完成，他們應該都有他的部門經理管著，應該也有一些其它的工作，而你的工作我感覺他們可能不太重視，實際上如果是你，當每天都有兩個領導分配你做事時，你也會無所適從，你也會聽涉及到你利益更多的領導的，所以我覺得可以分兩個步驟來解決這個問題。
第一步，爭取解決一個員工兩個領導的問題，跟你的領導溝通，成立獨立的項目組，項目組成員的工作由你一個人分配，他們的工作績效由你進行考核，這樣大家都會聽你的，我想大多數員工也會努力去做好工作的，這是解決這個問題最好和最徹底的辦法，但如果公司的情況或項目情況確實不允許的話，可以考慮
第二步：把涉及到你的項目的員工和工作時間和他們部門的工作時間分開來，比如，周一到周三他們處理他們部門的事，周四到周五他們處理你項目的事，然后你對他們周四周五的工作表現進行考核，這樣也可以使他們在同一時間只有一個領導。不知道你做的是什么項目，如果是軟件項目這也不是一個好辦法，但做為項目經理是主要是在各種條件下按質、按量地去完成項目。
希望對你有幫助！^_^

和我一樣的嗎? 我的項目組成員我管不了!

獎勵制度能調動小組成員工作的積極性，更好的協(xié)調及溝通。
而懲戒制度更能明確你在項目中擔任的角色——在項目中擁有的權力。有時候殺雞敬猴的做法還是不錯的。
所以，合理的利用獎懲制度能更好的管理你的團隊。