同意吉普的看法。
在遇到不熟悉的領域時，最大的倚重就是自己的正式權(quán)力和溝通能力，最好的領導方式就是授權(quán)。我們這里一般是設立項目經(jīng)理和技術經(jīng)理，項目經(jīng)理負責交付物和進度，技術經(jīng)理負責技術實現(xiàn)。項目經(jīng)理和技術經(jīng)理、團隊成員之間就項目成功上要達成共識，這也要求項目經(jīng)理多做溝通，并補充相關領域知識。

非常贊同樓上的意見，把權(quán)力分開，提拔一個技術強的人員負責技術把關，權(quán)力下放是管理人員管理團體的非常有效地方法之一。

我認為項目經(jīng)理的管理可以更偏重于事物方面，及團隊建設方面，主要有下面4個方面的建議：
1.提拔技術骨干，用來負責技術把關和負責技術攻關；
2.項目經(jīng)理主要負責項目過程各階段性進展情況、交付物和關鍵時間點的把控；
3.由于項目經(jīng)理對于技術問題把控力度不足，所以要建立完善的質(zhì)量檢查和反饋機制，形成內(nèi)部制約；
4.人性化管理，提高項目組士氣，做到“仁、信”就能把握住“人心”。

兩個方面一起入手：首先在自身方面，多介入項目的技術工作，滿足本項目對您自身技術層面的需求，了解的范圍大致是任務性質(zhì)、任務目標、任務量等定性的東西，而沒有必要了解實現(xiàn)該技術的細節(jié)。第二點，注意溝通的技巧，做到穩(wěn)重而又謙遜，自信而又避其鋒芒，這樣幾次溝通下來，心高氣傲的老牌技術人員也會對您刮目相看。做到這些，相信您的項目管理工作會越來越順利。

我也遇到過團隊的領導對技術不是很了解的情況.但只要是他不懂的地方,他會立刻詢問技術人員.這位領導是典型的以結(jié)果為導向,他很清楚項目最終需要達到什么樣的目的,而且有很清楚的衡量指標.他問的方式一般是:你的方法想要達到什么目的?它的關鍵原理是什么?
當然,如果項目經(jīng)理對技術有個大致的概念,對理解項目的關鍵成敗點會有很大幫助.

研發(fā)的項目管理不同于一般的項目管理!其在于技術性很強,在實際管理過程中可能在為達項目進度,質(zhì)量,成本,及范圍控制方面的溝通協(xié)調(diào)很難按照計劃執(zhí)行!這是最主要的!我個人覺得:可以從1,廣泛了解行業(yè)重要技術,2熟悉各工作崗位的職能及范圍,3,與成員經(jīng)常溝通,打成一體,形成團隊共識,建立良好的溝通平臺,4在團隊中發(fā)展可以信賴的成員,兄弟!5,多總結(jié),多聽取大家意見等......

可能虛心一點，但絕不能表現(xiàn)出一點心虛。

自己要多做功課了解一般性的研發(fā)過程和你現(xiàn)在這個項目的詳情。

在團隊里發(fā)展一兩位你的可依靠對象。

多找找以前的研發(fā)項目的文檔來參考，大在裨益。

同意吉普的看法。
在遇到不熟悉的領域時，最大的倚重就是自己的正式權(quán)力和溝通能力，最好的領導方式就是授權(quán)。我們這里一般是設立項目經(jīng)理和技術經(jīng)理，項目經(jīng)理負責交付物和進度，技術經(jīng)理負責技術實現(xiàn)。項目經(jīng)理和技術經(jīng)理、團隊成員之間就項目成功上要達成共識，這也要求項目經(jīng)理多做溝通，并補充相關領域知識。

非常贊同樓上的意見，把權(quán)力分開，提拔一個技術強的人員負責技術把關，權(quán)力下放是管理人員管理團體的非常有效地方法之一。

我認為項目經(jīng)理的管理可以更偏重于事物方面，及團隊建設方面，主要有下面4個方面的建議：
1.提拔技術骨干，用來負責技術把關和負責技術攻關；
2.項目經(jīng)理主要負責項目過程各階段性進展情況、交付物和關鍵時間點的把控；
3.由于項目經(jīng)理對于技術問題把控力度不足，所以要建立完善的質(zhì)量檢查和反饋機制，形成內(nèi)部制約；
4.人性化管理，提高項目組士氣，做到“仁、信”就能把握住“人心”。