項目管理師考試之企業(yè)管理必經(jīng)的六階段

多年的企業(yè)管理咨詢發(fā)現(xiàn)，企業(yè)按照由小到大、由弱到強的發(fā)展歷程，展現(xiàn)出來的管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個階段。在每一階段企業(yè)會有不同的關注焦點，也會產(chǎn)生相應短板。這種短板的突破又很大程度上取決兩點：一是企業(yè)經(jīng)營者自身修為的突破，一是企業(yè)在管理實務上的突破。

階段一：無管理階段

企業(yè)的焦點完全在經(jīng)營上。研發(fā)出了市場對路的產(chǎn)品，卻面臨銷售的問題;或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng)意，卻打不開市場。

創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，大多表現(xiàn)在這個階段。面對市場機會的招手，企業(yè)經(jīng)營者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面又要面對其他同業(yè)的競爭。擁有優(yōu)秀銷售人員和銷售手段的企業(yè)能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營一個商業(yè)性的組織差別就在于要把整個價值的創(chuàng)造流程固化下來并能健康持續(xù)的運作下去。靠銷售，只能解決交易問題，解決不了市場問題，企業(yè)需要系統(tǒng)化的營銷解決思路。營銷而不是銷售，是客戶導向而不是自身的利潤最大化。所謂，將欲取之必先與之，說的就是這個道理?？蛻羰瞧髽I(yè)的衣食父母，只有把客戶孝敬好了，客戶才會給我們更好的養(yǎng)育。只有像對待自己親人一樣的對待客戶，為客戶多想想，為客戶多做一些，給客戶他們想要的價值，始終的堅持下去，企業(yè)的價值創(chuàng)造才能夠固化下來并持續(xù)的運作。誠信經(jīng)營，重視信譽。當經(jīng)營者具有善惡感，誠信做事，承擔一個企業(yè)公民的基本義務時，企業(yè)就能在這個階段中生存下來。

無管理階段的企業(yè)，雖可以依靠誠信、系統(tǒng)的營銷解決思路解決生存危機，但要發(fā)展，就必須建立起基礎管理。

A企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。企業(yè)有十多年的歷史，在某市從事家具零售業(yè)務。企業(yè)的核心團隊主要是老板家族人員：老板負責公司整體經(jīng)營，老板娘管財務，老板的侄兒負責采購，老板的堂弟負責物流，老板的外甥負責倉庫，老板的姐夫負責售后，老板姐姐負責統(tǒng)計和工資核算。企業(yè)基本上沒有什么管理制度，家族成員一個人盯著一塊，依靠人盯人來管理。企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來一直都比較穩(wěn)定，該老板的一站式解決創(chuàng)意適應了市場的需求，十多年來的專注經(jīng)營積攢了一批穩(wěn)定的客戶，從老板家鄉(xiāng)的中專、技校等招聘過來并持續(xù)培養(yǎng)的年輕人組成了忠誠的銷售團隊。然而，該企業(yè)的老板卻對自己的現(xiàn)狀十分的不滿，他說：做了十幾年的建材，剛開始是只有一個小型銷售店，現(xiàn)在只不過是一個中型的家具超市外加一個小型的銷售店，發(fā)展太慢了。

國內(nèi)眾多的小型企業(yè)基本上都是處于無管理階段的企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營者雖然具備敏銳的商業(yè)意識，有膽量，勤勞，敢于拼搏，被生活所逼進入了創(chuàng)業(yè)的大軍。依靠對客戶的誠信，家族的同心協(xié)力，使企業(yè)生存下來并獲得穩(wěn)定的發(fā)展。但也正是由于沒有什么制度性的管理，更確切的說是沒有建立起系統(tǒng)的基礎管理，導致企業(yè)在生存下來后難以持續(xù)成長。

筆者被該企業(yè)邀請做診斷時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經(jīng)是危機四伏。年輕的銷售團隊對企業(yè)多年來成長緩慢表示了不滿，骨干人員更由于經(jīng)營環(huán)境不好造成的收入降低而產(chǎn)生了離開企業(yè)的念頭;家族成員長期占據(jù)各個核心崗位，使得家族成員養(yǎng)成了驕傲和無紀律的習慣，帶來了企業(yè)紀律的渙散，并形成了家族與非家族員工間的對立和沖突;老板想法多，管理上隨意性大，變化多，員工無所是從，企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大，企業(yè)的向心力低下;企業(yè)沒有一套標準化、流程化、制度化的規(guī)范化的操作，使得經(jīng)營的細節(jié)上問題眾多，帶來客戶的不滿，并形成了客戶的嚴重流失。

當A企業(yè)的老板得知自己公司問題的嚴重時，留下了眼淚。十多年的創(chuàng)業(yè)，該老板和其家族成員付出了外人想象不到的艱辛和勤奮，承擔了巨大的風險和養(yǎng)育員工的責任。誠信對待客戶，對于企業(yè)經(jīng)營者來說，是能夠獲得生存的保障;創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難，難就難在建立起規(guī)范化的管理;對于國內(nèi)諸多沒有讀過大學，沒有大企業(yè)工作經(jīng)驗的小企業(yè)老板來說，規(guī)范化的基礎管理是他們必須要邁過去的一道坎。當企業(yè)瞄準了基礎管理這個問題，也就有機會進入到下一階段。

階段二：基礎管理階段

正如A企業(yè)的案例所講，當企業(yè)初步解決了研發(fā)、銷售等問題，業(yè)務規(guī)模日漸擴大，人員日漸增多，企業(yè)原有的管理團隊的經(jīng)營管理水平將面臨挑戰(zhàn)。企業(yè)會被日漸增多的漏洞和細小的問題所困擾，管理團隊頻于救火。經(jīng)營上雖有錢賺，但是內(nèi)部管理粗放，越來越滿足不了客戶要求的提升。

這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業(yè)經(jīng)營者的焦點。企業(yè)經(jīng)營者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業(yè)不僅會忙于救火，還會產(chǎn)生員工的不穩(wěn)定，并可能使企業(yè)的成長停頓。當企業(yè)的成長陷入停頓時，如果企業(yè)經(jīng)營者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正的陷入危難;而只有當企業(yè)經(jīng)營者認識到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統(tǒng)的基礎管理體系后，企業(yè)方能突破基礎管理瓶頸，進入新一輪的增長。

B企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。該企業(yè)有十多年的歷史，從事連鎖藥店，目前在南方某市有五十幾家藥店。老板夫婦有豐富的行業(yè)人脈，老板任董事長，負責外部關系處理;老板娘任總經(jīng)理，負責內(nèi)部的經(jīng)營;企業(yè)核心管理團隊基本上都是職業(yè)化的精英員工，均在知名企業(yè)有過多年的經(jīng)驗;該企業(yè)近年來聘請過多家咨詢公司作輔導，建立了清晰的組織架構、崗位規(guī)范，有系統(tǒng)的計劃管理、會議管理、辦公規(guī)范、操作流程、操作標準、行政獎懲，有先進的ERP系統(tǒng)來實施網(wǎng)絡化管理，有完善的績效管理體系和人才培養(yǎng)體系，有專業(yè)的財務管理，有一整套的管理制度。

筆者被該企業(yè)邀請做咨詢時，老板夫婦困惑的說：請了幾家咨詢公司，都不滿意，做了輔導后企業(yè)整體上仍是微利，幾家店更是長期虧損，真的不知道是哪里出了問題。

B企業(yè)代表了不少國內(nèi)中型企業(yè)。老板有魄力，善于學習，心態(tài)開放，通過大膽引入外腦和聘請職業(yè)化的員工，開服了種種困難，使得企業(yè)建立起了規(guī)范化的基礎管理體系?？墒?，經(jīng)營結果仍不理想。老板想不通，最終把問題歸結為咨詢公司不好。

做了診斷后，得到的結論是：該行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，整體處于微利經(jīng)營;行業(yè)巨頭近年來在加大兼并和擴張，中型企業(yè)生存越來越難;該企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式并不具備競爭優(yōu)勢，必須建立起創(chuàng)新性的商業(yè)模式，并進行戰(zhàn)略上的規(guī)劃。

事實上，對于國內(nèi)眾多的中型企業(yè)來說，要想和行業(yè)領先企業(yè)在方方面面進行競爭是不現(xiàn)實的。要想在惡劣的環(huán)境中生存下來，必須進行專業(yè)化的經(jīng)營，集中力量，走出一套具創(chuàng)新意義的特色經(jīng)營之路：需要從產(chǎn)業(yè)上謀勢，找準著力點，進行資源的優(yōu)化和重組;需要在優(yōu)質(zhì)的市場和客戶資源上謀求商品和服務的系統(tǒng)解決創(chuàng)新;需要對管理體系進行變革和重構，以服務好商業(yè)模式的創(chuàng)新。

后來，B企業(yè)在咨詢顧問的輔導下，經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃，商業(yè)模式的重構，管理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競爭。企業(yè)老板說：企業(yè)現(xiàn)有的管理體系，思路更加清晰，發(fā)展定位更加明確，格局上更加協(xié)同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑與未來的系統(tǒng)思考。

目前，很多中型企業(yè)的基礎管理體系在設計上，往往缺乏依據(jù)自身實際的特色性，這種特色性就是商業(yè)模式。企業(yè)的基礎管理體系說到底，就是服務于企業(yè)的商業(yè)模式。

很多中小型企業(yè)，不是沒有自己的商業(yè)模式，而是沒有去很好的回顧總結。但基礎管理體系究竟指的是什么？企業(yè)有基礎管理，但成不成體系？有基礎管理，但基礎管理體系究竟有多好？

基礎管理體系，就是企業(yè)日常管理的標準化、規(guī)范化、流程化、制度化、體系化。如果說管理活動的基礎部分像人的身體，那么戰(zhàn)略就是指明人行動的思想。身體強壯，處于健康狀態(tài)，你才可能走的遠、走的久，實現(xiàn)你的目標。一般說來，基礎管理體系主要包括以下九個方面的內(nèi)容：組織管理;計劃管理;流程管理;制度管理;營運管理;獎懲管理;文化管理;財務管理;人力資源管理等九個方面，對于規(guī)范運作的企業(yè)缺一不可。

階段三：戰(zhàn)略管理階段

當企業(yè)的基礎管理體系得到了一定的解決時，企業(yè)通過成長，將具有一定的規(guī)模，成為行業(yè)里不可忽視的一份子，這時候?qū)⒚鎸χ景l(fā)展方向的選擇。行業(yè)里的風水草動，都會對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響，企業(yè)的戰(zhàn)略管理被提高上了日程。

企業(yè)經(jīng)過了前二個階段的積累，有自身的競爭優(yōu)勢，有一群可以依賴的人才，專業(yè)化的經(jīng)營也初具規(guī)模，管理上也上了軌道，企業(yè)面臨著總結過去，系統(tǒng)梳理，繼往開來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

這一時期，企業(yè)有一定的社會知名度，企業(yè)經(jīng)營者也漸漸被套上光環(huán)。光環(huán)越大，越容易成為媒體關注的焦點，稍有問題，就會被媒體過度放大，為企業(yè)帶來負擔。企業(yè)經(jīng)營者唯有淡泊名聲，遠離虛名的追逐，潛心打造自己的企業(yè)，才能夠不為外在的誘惑所吸引，帶領企業(yè)實現(xiàn)突破。

戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，為什么一定要轉(zhuǎn)型？就像小孩子慢慢長大，成為一個成年人，他所面對的環(huán)境、人員，以及自身的責任，都發(fā)生了變化，他的行事方式、思維方式、目標也都必須發(fā)生變化。如果一個成年人，仍然像小孩子一樣去思想和行動，導致的將是自身的不適應以及對未來發(fā)展的迷失。

C企業(yè)是珠三角某市的一家日用制品企業(yè)，成立于九十年代中期，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，年銷售額超過了5億元，員工也將近1000人，并形成了上千個客戶、多個生產(chǎn)基地的運作。企業(yè)通過了ISO90001:2000質(zhì)量管理體系，產(chǎn)品也獲得了廣東省著名商標，受下游需求旺盛的影響，產(chǎn)品供不應求。然而，該企業(yè)的老板卻很不滿意，一方面公司的內(nèi)部運作總是不順暢，另一方面企業(yè)自身的增長也比較平緩，甚至陷入了停滯。

經(jīng)過診斷后，發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)在市場上缺少規(guī)劃，在客戶沒有取舍，只要是愿意銷售的就給予代理或經(jīng)銷，導致營銷資源在很多小客戶身上浪費，而在各家大型客戶的占比上卻并不高，客戶的分散導致訂單數(shù)量過多，而訂單的規(guī)模性卻不大;

在產(chǎn)品線上缺少規(guī)劃，沒有主推產(chǎn)品，高價值產(chǎn)品基本上沒有要求推介，銷售部門主要是在銷售價值低但銷量大的產(chǎn)品，導致公司的盈利水平并不高;在技術上缺乏規(guī)劃，導致現(xiàn)有的技術與行業(yè)的其他競爭對手同質(zhì)，企業(yè)只能靠成本去競爭，走中低端路線，而行業(yè)客戶長期關心的技術問題一直沒有解決;在產(chǎn)能上缺少規(guī)劃，雖然建立了多個基地，但在基地的產(chǎn)能規(guī)模、基地的市場配套、基地的管理上并沒有進行科學的計劃，導致多個基地并沒有帶來充足的產(chǎn)能;采購上缺少規(guī)劃，企業(yè)的大宗原材料市場波動大，而且也沒有進行戰(zhàn)略采購、供應商年度談判、期貨等常用策略去規(guī)避;企業(yè)在人力資源上缺乏規(guī)劃，導致新基地建成后，所需要的核心人員卻沒有著落;企業(yè)在財務上缺乏規(guī)劃，導致經(jīng)常在旺季時，企業(yè)存在較大的資金缺口，企業(yè)還有較大比例的應收賬款;企業(yè)在信息系統(tǒng)上缺乏規(guī)劃，導致連續(xù)引進了二個低端價位的ERP系統(tǒng)，都以失敗而告終。

C企業(yè)的案例比較具有典型型，國內(nèi)諸多規(guī)模在幾個億的制造型企業(yè)大多都有這方面的表現(xiàn)。