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領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍：戰(zhàn)略的起點(diǎn)
2006-11-20 10:01:55 作者：不詳
一個(gè)更好的方式是根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)來(lái)給現(xiàn)任或潛在的領(lǐng)導(dǎo)以發(fā)展機(jī)會(huì)。這種多層面的方式可使個(gè)人素質(zhì)與機(jī)遇更加匹配。要成功實(shí)現(xiàn)這一流程，高層經(jīng)理需要對(duì)每個(gè)人都有一個(gè)更全面的了解，包括職業(yè)能力，如領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、工作記錄、發(fā)展?jié)摿σ约爸饕膫�(gè)性特點(diǎn)（如個(gè)人品位與喜好、性格與動(dòng)機(jī)以及現(xiàn)有的觀念與思維方式）。公司可以通過(guò)收集此人上級(jí)、同事、導(dǎo)師等來(lái)源的主觀或客觀信息來(lái)評(píng)估這些素質(zhì)。
要在這三個(gè)不同的時(shí)間段中幫助領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)，公司首先必須正確認(rèn)定公司領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)，然后讓這些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到這些機(jī)遇的潛力。公司常常低估了這種挑戰(zhàn)。高層領(lǐng)導(dǎo)常常認(rèn)為他們知道哪些人愿意并且能夠承擔(dān)這些挑戰(zhàn)，但事實(shí)與他們的想法有很大出入。有一家跨國(guó)公司制定了一個(gè)雄心勃勃的成長(zhǎng)計(jì)劃，首席執(zhí)行官要求他的管理委員會(huì)中的20名成員書(shū)面提名30項(xiàng)舉措的領(lǐng)導(dǎo)人選。多數(shù)委員會(huì)成員都無(wú)法自信地提出超過(guò)5～10名候選人，而且提名名單上出現(xiàn)很多重復(fù)。每一個(gè)人提的都是“常見(jiàn)的人選”——那些在執(zhí)行官中比較知名的管理人員。如果公司30項(xiàng)舉措都同時(shí)開(kāi)展的話，這些候選人的工作量會(huì)過(guò)大，而那些有可能成長(zhǎng)并突出的領(lǐng)導(dǎo)人就失去了機(jī)會(huì)。企業(yè)必須審視三個(gè)時(shí)間段內(nèi)所描述的內(nèi)容，建立一個(gè)更加系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)引擎。
戰(zhàn)略不會(huì)平白無(wú)故地成功，在僅僅贏得重大機(jī)遇和切實(shí)實(shí)現(xiàn)潛力之間，領(lǐng)導(dǎo)力的好壞會(huì)產(chǎn)生巨大不同。高層經(jīng)理們必須評(píng)估公司的領(lǐng)導(dǎo)力差距，尋找種種方式在短期、中期和長(zhǎng)期內(nèi)彌補(bǔ)差距。更理想的是，公司應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)力舉措與戰(zhàn)略制定融合在一起，并仔細(xì)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)情況委以合適的機(jī)會(huì)。
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