在亞洲許多主要的成長型市場中，具有全球視野的本地領導人極為搶手，而且經常是幾乎支付任何高價都難以得到。而那些一般在歐洲或美國接受培訓之后回國的人，也可以作為另外的選擇。但許多公司認為這些人開價過高，而且缺乏在許多公司文化以及他們所競爭領域中成功運作的必備知識。公司必須先于市場需求10年或更長時間雇用和培養(yǎng)潛在的領導人，然后幫助他們建立取得長期成功所需要的內部網絡。
再舉一個例子，一家美國的金融服務巨頭花了數十年時間，招聘到了世界上最好的人才。該公司不考慮市場具體狀況，將這些領導人在各關鍵運營崗位間進行輪崗。這種對人才的投資取得了可觀的回報。在公司新進入的多數經濟體中，該公司都獲得了無與倫比的能力，為全能型業(yè)務團隊配備強大的具有開創(chuàng)能力的領導人。相比之下，其競爭對手不得以只能有選擇的擴張，或者通過提供更有吸引力的薪酬吸引高端人才。
中期框架：領導培養(yǎng)
公司還必須開始為未來1～2年培養(yǎng)領導，以適應公司內部的特定職位。這就需要首先確定未來擔任職位的領導所需要具備的技能、工作方式與思維方式。許多高管人員會花數年時間培養(yǎng)技術技能，積累行業(yè)知識，卻很少培養(yǎng)諸如在管理相關利益方和建立人際網絡方面的能力。例如，在一家著名的資源公司，高管人員確定了主要領導職位的未來繼任人，然后針對每個人確定具體的培訓方法，包括通過查看每個人的資料（他的優(yōu)勢、劣勢、經驗、技能），同時考慮未來領導職位的關鍵成功要素（行業(yè)或職能專業(yè)技能、人際管理或變革管理技能及對當地狀況的掌握程度等），以對人員提供輔導、培訓和委任新職。
另外一家公司提前通知了被任命者其未來6個月的新任務，然后讓他們參加上任前的培訓項目。所有領導人都要寫一份個人發(fā)展合同，內容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關，列出一系列的學習機會及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行仑熑巫龊梅e極準備。這些任務可以包括向有經驗的人討教建議或草擬新職位上任100天計劃等。公司同時提供了四類學習模塊：旨在增強自我意識的“自我領導”，以掌握技能和制定發(fā)展計劃；“領導他人”，目的是在特定情況下實現員工的最佳業(yè)績；“領導環(huán)境”，目的是了解和確定競爭環(huán)境的發(fā)展趨勢；“領導變革”，目的是統一主要相關利益方，指導組織實現突破，挑戰(zhàn)傳統方法與思維。
短期：領導匹配
工作經驗與任務拓展是培養(yǎng)領導人的主要工具。提供實現業(yè)績突破的機會不但對實現公司業(yè)績目標非常關鍵，而且對培養(yǎng)公司最佳人才也非常重要。令人遺憾的是，風險厭惡特征十分明顯的公司，總是把員工過去的工作記錄與工作經歷當成他們未來業(yè)績的指標，以此賦予他們相應的機會。這種方式成功的可能性并不大，因為以前的成功經歷和所需要的技能，并不一定是在未來機會中實現突破性業(yè)績所需要的。
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