第三種方式是計劃實現(xiàn)一個事先預定的戰(zhàn)略目標，計劃時要考慮不同選擇方案所需要的領導數(shù)目、人員配置時間以及人員組合方式。對在市場要求的時間框架內(nèi)培養(yǎng)足夠成熟的領導能力，如果這一目標不太現(xiàn)實，采用這一模式的公司可能會排除這種可能性。比如說，一家亞洲領先的食品公司希望成為地區(qū)的龍頭企業(yè)。該公司擁有五個全國強勢品牌，要實現(xiàn)這一目標至少有三種清晰的可選方案：采取謹慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市場推出一個品牌，作為試點；或者將重點放在中國，選擇一個城市主打一個品牌，將其作為據(jù)點，然后在中國其他地區(qū)逐步推廣該品牌；在中國某地區(qū)市場收購一家公司，獲得營銷網(wǎng)點和當?shù)貙Ｓ屑夹g(shù)，然后利用這個開口逐漸在中國更多市場推廣全部五個品牌。
影響決策還會有很多因素，包括公司對風險的承受程度等。在這個案例中，不論采取哪種方案，都要求明確具備一定的領導力。例如，第一個方案推行初期需要至少5～10名技能全面的領導——有能力建立本地網(wǎng)絡，在不熟悉的環(huán)境下運作，并能管理所有五個品牌的企業(yè)家。第二種方案需要能夠開拓業(yè)務的領導，要對據(jù)點城市非常熟悉，能夠帶領一個新組建的４～6個人的領導團隊為接下來的擴張充當先鋒。一名業(yè)務開發(fā)領導也會比較有用，可協(xié)助尋找聯(lián)盟伙伴，加快公司發(fā)展步伐，增強地區(qū)擴張的信心。第三種可能性與以上情形正相反，需要一名專家立即上任，可以組織、評估并進行交易談判，中期需要在中國各地區(qū)市場中安排幾名善于運作的領導。公司在仔細評估現(xiàn)任及潛在領導之后，決定采用第三種方案。
這三個案例闡明了事先考慮領導力可以如何影響戰(zhàn)略方向、路徑以及最終成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在決定大方向之前就將領導力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢？要想做到這一點，公司必須嚴密考慮其現(xiàn)有的領導人才庫——公司擁有的領導人的類型，以及他們的能力組合——然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。例如，如果一家制造商的優(yōu)勢是領導人營銷能力超強，那么它就可以采取市場導向戰(zhàn)略，比如出售另一家制造商的產(chǎn)品。如果到了這一層次，領導力就真正成為戰(zhàn)略的起點。
彌補差距
如果對領導力差距有一個清晰的概念，就有助于指導戰(zhàn)略思路。但是，如果有盡可能多的選擇方案，公司同時也必須考慮采取何種方式彌補差距。要降低戰(zhàn)略失敗的風險，他們需要在三個時間段框架下處理領導力問題。
長期框架：自我定位
今天的公司需要進行自我定位，以實現(xiàn)它們未來3～5年的戰(zhàn)略目標。例如，在18個月內(nèi)，一家韓國消費品公司成功將其核心業(yè)務擴張到了日本，此后多元化進入非核心業(yè)務，如低價住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本這個以封閉著稱的成熟市場，是因為它事先建立了它的領導平臺。在公司推行此舉的至少五年以前，公司就已開始雇用經(jīng)理人將他們派到日本（以和日本友好合作方交換的形式），訓練他們?nèi)绾卧谌毡具\作，進而在日本組建起了一支由韓國人組成的領導團隊。
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