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領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍：戰(zhàn)略的起點(diǎn)
2006-11-20 10:01:55 作者：不詳

第三種方式是計(jì)劃實(shí)現(xiàn)一個(gè)事先預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，計(jì)劃時(shí)要考慮不同選擇方案所需要的領(lǐng)導(dǎo)數(shù)目、人員配置時(shí)間以及人員組合方式。對(duì)在市場(chǎng)要求的時(shí)間框架內(nèi)培養(yǎng)足夠成熟的領(lǐng)導(dǎo)能力，如果這一目標(biāo)不太現(xiàn)實(shí)，采用這一模式的公司可能會(huì)排除這種可能性。比如說，一家亞洲領(lǐng)先的食品公司希望成為地區(qū)的龍頭企業(yè)。該公司擁有五個(gè)全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)至少有三種清晰的可選方案：采取謹(jǐn)慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市場(chǎng)推出一個(gè)品牌，作為試點(diǎn)；或者將重點(diǎn)放在中國(guó)，選擇一個(gè)城市主打一個(gè)品牌，將其作為據(jù)點(diǎn)，然后在中國(guó)其他地區(qū)逐步推廣該品牌；在中國(guó)某地區(qū)市場(chǎng)收購(gòu)一家公司，獲得營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)和當(dāng)?shù)貙Ｓ屑夹g(shù)，然后利用這個(gè)開口逐漸在中國(guó)更多市場(chǎng)推廣全部五個(gè)品牌。影響決策還會(huì)有很多因素，包括公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受程度等。在這個(gè)案例中，不論采取哪種方案，都要求明確具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，第一個(gè)方案推行初期需要至少5～10名技能全面的領(lǐng)導(dǎo)——有能力建立本地網(wǎng)絡(luò)，在不熟悉的環(huán)境下運(yùn)作，并能管理所有五個(gè)品牌的企業(yè)家。第二種方案需要能夠開拓業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，要對(duì)據(jù)點(diǎn)城市非常熟悉，能夠帶領(lǐng)一個(gè)新組建的４～6個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為接下來的擴(kuò)張充當(dāng)先鋒。一名業(yè)務(wù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)比較有用，可協(xié)助尋找聯(lián)盟伙伴，加快公司發(fā)展步伐，增強(qiáng)地區(qū)擴(kuò)張的信心。第三種可能性與以上情形正相反，需要一名專家立即上任，可以組織、評(píng)估并進(jìn)行交易談判，中期需要在中國(guó)各地區(qū)市場(chǎng)中安排幾名善于運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)。公司在仔細(xì)評(píng)估現(xiàn)任及潛在領(lǐng)導(dǎo)之后，決定采用第三種方案。這三個(gè)案例闡明了事先考慮領(lǐng)導(dǎo)力可以如何影響戰(zhàn)略方向、路徑以及最終成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在決定大方向之前就將領(lǐng)導(dǎo)力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢？要想做到這一點(diǎn)，公司必須嚴(yán)密考慮其現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)——公司擁有的領(lǐng)導(dǎo)人的類型，以及他們的能力組合——然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。例如，如果一家制造商的優(yōu)勢(shì)是領(lǐng)導(dǎo)人營(yíng)銷能力超強(qiáng)，那么它就可以采取市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略，比如出售另一家制造商的產(chǎn)品。如果到了這一層次，領(lǐng)導(dǎo)力就真正成為戰(zhàn)略的起點(diǎn)。彌補(bǔ)差距如果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力差距有一個(gè)清晰的概念，就有助于指導(dǎo)戰(zhàn)略思路。但是，如果有盡可能多的選擇方案，公司同時(shí)也必須考慮采取何種方式彌補(bǔ)差距。要降低戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險(xiǎn)，他們需要在三個(gè)時(shí)間段框架下處理領(lǐng)導(dǎo)力問題。長(zhǎng)期框架：自我定位今天的公司需要進(jìn)行自我定位，以實(shí)現(xiàn)它們未來3～5年的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，在18個(gè)月內(nèi)，一家韓國(guó)消費(fèi)品公司成功將其核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了日本，此后多元化進(jìn)入非核心業(yè)務(wù)，如低價(jià)住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本這個(gè)以封閉著稱的成熟市場(chǎng)，是因?yàn)樗孪冉⒘怂念I(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)。在公司推行此舉的至少五年以前，公司就已開始雇用經(jīng)理人將他們派到日本（以和日本友好合作方交換的形式），訓(xùn)練他們?nèi)绾卧谌毡具\(yùn)作，進(jìn)而在日本組建起了一支由韓國(guó)人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。此文章共有5頁(yè) 上一頁(yè) 1 2 3 4 5 下一頁(yè)

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