示例一 平衡記分卡對于績效管理體系的指引
通過平衡計(jì)分卡來實(shí)現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，在設(shè)計(jì)研發(fā)公司的績效管理體系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略覺錯(cuò)，核心成功因素對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的層層傳導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
當(dāng)然，不要指望一次績效管理體系設(shè)計(jì)就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動(dòng)力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想達(dá)到。
三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案
研發(fā)型公司的績效管理體系的設(shè)計(jì)和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項(xiàng)目制、PBC（個(gè)人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績效管理工具或方法時(shí)，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊(yùn)含的基本原理、優(yōu)點(diǎn)、適用的范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點(diǎn)，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法。另外，在使用技術(shù)工具時(shí)，要學(xué)會變通的思維，決不能拘泥于一種技術(shù)和方法。
1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）的考核
有些企業(yè)希望通過考核來促進(jìn)研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進(jìn)行研發(fā)人員的能力評估，即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型，針對研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列，提取關(guān)鍵勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、創(chuàng)新能力、項(xiàng)目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)，對能體現(xiàn)關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為設(shè)計(jì)評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績效評估
基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進(jìn)行全面地認(rèn)識，為員工的個(gè)人發(fā)展（如培訓(xùn)計(jì)劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作；另一方面，對于整個(gè)企業(yè)來說，它可以增進(jìn)績效評價(jià)的效果，激勵(lì)員工對自身能力的關(guān)注，使自身對能力有清醒認(rèn)識，并在實(shí)踐中著力提高。
2、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設(shè)計(jì)
跟其他部門的績效考核一樣，研發(fā)人員的績效考核的激勵(lì)也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)新品，同時(shí)，平衡好長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的關(guān)系。
研發(fā)人員的業(yè)績考核指標(biāo)也主要來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)、項(xiàng)目計(jì)劃以及部門或崗位短板，從項(xiàng)目成本、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目數(shù)量等四個(gè)維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績效考核項(xiàng)目就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項(xiàng)目合格率、項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制率、專利數(shù)量等
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文章來源：希賽網(wǎng)
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