績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的首要原則是績(jī)效考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制訂出組織、崗位績(jī)效目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。研發(fā)人員的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)也不例外，在研發(fā)人員的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果，往往會(huì)使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀(jì)律和秩序；如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為，則使研發(fā)類人員關(guān)注能力，會(huì)引導(dǎo)員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經(jīng)常碰見(jiàn)這樣的研發(fā)人員，一個(gè)不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設(shè)計(jì)新的工藝和取得數(shù)項(xiàng)發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無(wú)法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對(duì)于公司沒(méi)有什么實(shí)際的貢獻(xiàn)價(jià)值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結(jié)果上，可以看出在研發(fā)人員實(shí)際的考核中，應(yīng)該以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔。
�。�、研發(fā)人員績(jī)效考核體系的建立必須具有時(shí)效性和實(shí)操性，易于執(zhí)行
許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績(jī)效管理體系時(shí)，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進(jìn)行考核，設(shè)計(jì)出10多個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同的維度去考核，但是在實(shí)際的運(yùn)用中，業(yè)績(jī)考核目標(biāo)過(guò)多和沒(méi)有目標(biāo)的效果差不多，造成目標(biāo)的導(dǎo)向性目標(biāo)不強(qiáng)。因此，在設(shè)計(jì)研發(fā)人員的績(jī)效考核體系時(shí)要簡(jiǎn)單，表格不要太多，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理，具有實(shí)操性，易于執(zhí)行，同時(shí)績(jī)效考核目標(biāo)對(duì)于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)以最重要的2～3個(gè)就夠了。
�。�、績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)盡量客觀
在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源上應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計(jì)劃，績(jī)效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等維度去提取，盡量避免主管評(píng)價(jià)（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評(píng)價(jià)而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長(zhǎng)研發(fā)人員因績(jī)效考核而形成的內(nèi)部不公平競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，應(yīng)以事實(shí)說(shuō)話，用數(shù)據(jù)考核。
�。场⒁詫�(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升為目的，不以獎(jiǎng)懲為考核目的
績(jī)效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃，在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)從激勵(lì)的角度出發(fā)，使員工明確實(shí)施績(jī)效管理是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)應(yīng)以促進(jìn)員工的工作績(jī)效改進(jìn)和效率提升為目的，而不是以獎(jiǎng)懲為考核目的，使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒。
二、研發(fā)型公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路
考核研發(fā)人員首先要把考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，績(jī)效指標(biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，提取出的績(jī)效指標(biāo)要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過(guò)平衡計(jì)分卡（BSC）來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實(shí)施的控制，平衡計(jì)分卡（BSC）是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)框架，它本身無(wú)法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過(guò)它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)通過(guò)它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過(guò)它更好地管理和控制戰(zhàn)略實(shí)施，形成對(duì)績(jī)效考核能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對(duì)于組織發(fā)展方向上的牽引。
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