隨著市場競爭愈演愈烈,標價越來越低,人工成本增長,企業(yè)負擔過重等多因素的影響和制約,近幾年來,本油區(qū)工作量嚴重不足,公司生產(chǎn)經(jīng)營十分艱難。面對困難和壓力,公司領導班子審時度勢,創(chuàng)新管理體制和機制,推行扁平化管理,從項目預算管理入手,提高公司經(jīng)濟效益。
回顧公司幾年來的改革發(fā)展歷程, 我們認為國有企業(yè)改革要在充分用足、用好國家相關(guān)政策的同時,必須加強和完善自身管理體制和機制,充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用。
一、加強項目預算管理,體系制度是保證
為規(guī)范責任成本管理行為,保證公司工程項目責任目標的實現(xiàn),提高企業(yè)經(jīng)濟效益,我們對公司管理體制和有關(guān)制度做了進一步完善。公司原先實行“公司——分公司——項目部”三級管理體制,管理重心和利潤點在分公司。通過幾年的實踐,公司領導決定實施扁平化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,取消分公司一級管理,組建公司項目管理委員會,加大公司職能部室的管理力度,管理重心向項目轉(zhuǎn)移。
堅持以項目管理為主線,推廣項目經(jīng)理制,全面推行“項目法”施工和新的以責任成本承包為主的施工管理辦法,持續(xù)創(chuàng)新改進各項管理。公司先后出臺了《油建二公司項目管理實施意見》、《項目成本管理實施細則》、《油建二公司外攬工程合同管理辦法》等相關(guān)文件,并兩次制定了《油建二公司內(nèi)部結(jié)算價格》。
這些都有效地理順了業(yè)務流程,保障了項目預算管理得以實現(xiàn),提高了公司經(jīng)營管理水平。
二、實施項目成本測算,落實項目責任成本
通過管理體制變革和明確項目管理責任,取得了良好的管理效果。由于工程項目的一次性,因此要求各項目經(jīng)理部和相關(guān)部門有關(guān)人員,在開工前針對不同的工程研究具體的施工組織設計,在確保工期、質(zhì)量、安全的前提下,進行不同施工工藝效益的比較,選擇最佳方案,研究降低成本的技術(shù)組織措施,項目部按選定的方案編寫施工組織設計,并報公司項目管理辦公室。公司項目管理辦公室人員根據(jù)工程現(xiàn)場情況、標價組成、報價分析、合同條款說明及經(jīng)研究確定的施工組織設計和技術(shù)組織措施,進行工程項目的責任成本測算。并據(jù)此確定項目目標責任成本、上繳利費、人員設備等內(nèi)部資源配置計劃。
自2004年以來,公司對100余項工程進行事前成本測算,從項目管理源頭上對項目成本進行了有效的控制,同時給項目部的責任成本過程控制明確了目標和方向。通過兩年的實踐取得了不錯的效果,特別是坨鞍管線、滹沱河穿越、上海平湖管線等工程都取得了顯著成果。
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文章來源：項目管理者聯(lián)盟
 工程項目管理培訓課程方案
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