施工的合理安排,勞動(dòng)組織與工程進(jìn)度的加快相結(jié)合是預(yù)算責(zé)任成本控制的關(guān)鍵。因此公司要求必須在工程項(xiàng)目開工后,對(duì)標(biāo)書中的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化,或者重新編制實(shí)施性的施工組織設(shè)計(jì),使施工組織設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理。公司坨鞍管線項(xiàng)目經(jīng)理部在施工準(zhǔn)備期,按原先的施工組織設(shè)計(jì)要用吊管機(jī)組對(duì),3個(gè)臺(tái)班組焊接,考慮到管線口徑只有429,用吊管機(jī)組對(duì)造成資源浪費(fèi),最后決定用三腳架組對(duì),2個(gè)臺(tái)班組焊接,不但按工期要求完成了施工任務(wù),僅機(jī)械和油料就節(jié)約成本支出60多萬(wàn)元。
(四)強(qiáng)化分包合同管理,也是項(xiàng)目預(yù)算管理的重要內(nèi)容
追求利潤(rùn)最大化是公司的最終目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由作為利潤(rùn)中心的公司和作為成本中心的項(xiàng)目部共同來完成的,而分包成本降低額就是由公司和項(xiàng)目部共同完成的。其具體操作過程是:項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)施工需求確定分包工程量,提請(qǐng)公司項(xiàng)目管理委員會(huì)審批;公司批準(zhǔn)允許分包后,各項(xiàng)目部要以公司確定的分包讓利原則為基礎(chǔ),結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際,按分部、分項(xiàng)單價(jià)采取倒算的辦法反復(fù)進(jìn)行測(cè)算分包工作量?jī)r(jià)款;分包合同的簽訂,先由項(xiàng)目部簽起草合同,公司領(lǐng)導(dǎo)和職能部門進(jìn)行評(píng)審、修正后,正式與分包商簽訂合同。
幾年來,公司通過加強(qiáng)分包合同管理,確定分包最低讓利率,各項(xiàng)目部加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的分包管理,使公司的分包成本綜合降低率達(dá)到28%。
四、進(jìn)行項(xiàng)目成本管理檢查考核兌現(xiàn),是開展項(xiàng)目預(yù)算管理的根本保證
為規(guī)范責(zé)任成本管理行為,保證公司工程項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,我們加強(qiáng)了項(xiàng)目責(zé)任成本管理檢查工作。兩年來公司紀(jì)委和審計(jì)合同部等有關(guān)部門分別對(duì)忠武管線、濟(jì)寧聯(lián)絡(luò)線、西部管道等外部項(xiàng)目部開展了責(zé)任成本管理檢查監(jiān)督,主要包括:項(xiàng)目部是否建立責(zé)任成本管理組織機(jī)構(gòu)并制定本項(xiàng)目的配套制度;項(xiàng)目部是否根據(jù)可控原則確定責(zé)任中心對(duì)公司編制的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行分解;項(xiàng)目部外委費(fèi)用是否簽訂發(fā)包合同;項(xiàng)目部是否對(duì)材料、勞務(wù)及項(xiàng)目間接費(fèi)用開支實(shí)施有效控制;項(xiàng)目部是否及時(shí)對(duì)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)等。
在開展檢查的同時(shí),公司根據(jù)《油建二公司項(xiàng)目管理實(shí)施意見》結(jié)合審計(jì)結(jié)論對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行考核兌現(xiàn)。僅2004年就對(duì)55個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了終結(jié)考核兌現(xiàn),獎(jiǎng)勵(lì)效能工資55.32萬(wàn)元,扣罰效能工資18萬(wàn)元,并對(duì)未完成目標(biāo)項(xiàng)目和虧損項(xiàng)目進(jìn)行了曝光,各項(xiàng)目部觸動(dòng)很大,極大地激發(fā)了項(xiàng)目管理人員的積極性。
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文章來源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
 工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程方案
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