�、袕埌癜l(fā)布第一版本計劃，通知項目干系人。
進(jìn)度控制的經(jīng)典步驟：
�、俅_定進(jìn)度報告的周期，以周計還是以月計。
�、谙掳l(fā)第一個報告周期內(nèi)所有成員的Task清單（例如內(nèi)容、質(zhì)量要求、時間要求）。
�、鄣谝粋�報告周期結(jié)束時，各個成員反饋自己負(fù)責(zé)的Task實際進(jìn)展（例如實際開始時間、實際結(jié)束時間、完成百分比、尚需工期、本期的資源消耗數(shù)量、工作結(jié)果的提交）
�、軈R總各個成員的進(jìn)度報告，產(chǎn)生實際進(jìn)度計劃。
�、莅褜嶋H進(jìn)度計劃與目標(biāo)計劃（Baseline）做對比，監(jiān)控主要的里程碑點是否還符合業(yè)主或合同的要求，周例會上針對每個員工的任務(wù)完成情況作對比。
�、奕绻环�，則調(diào)整計劃，并存儲為新的目標(biāo)計劃。
�、呦掳l(fā)下一報告周期項目成員工作內(nèi)容清單（Task）。
�、唷h(huán)往復(fù)，直到項目結(jié)束。
計劃編制的其他技巧：
�、�團(tuán)隊成員依據(jù)責(zé)任分工，協(xié)同完成計劃編制工作。
�、诰幹贫鄬佑媱潱ㄟm用于大型的項目，項目群管理）。
�、劬幹茲L動計劃（適用于工期很長的項目）。
上述方法對于任何傳統(tǒng)項目或IT實施服務(wù)項目，都是適用的，而且可以達(dá)到很好的項目，也是實施項目管理的必由之路。筆者對于本事業(yè)部所有的IT服務(wù)項目，都是使用這個方法進(jìn)行管理，達(dá)到了項目進(jìn)度控制的目的。
但對于軟件開發(fā)活動，由于其與傳統(tǒng)項目如工程建設(shè)項目的顯著區(qū)別，在應(yīng)用上述方法與步驟時，往往達(dá)不到理想的效果，很多軟件開發(fā)組織在推行這套管理思路與方法的時候，也遇到了很多困難。主要表現(xiàn)在：
1）傳統(tǒng)項目的時間估算可能存在歷史或經(jīng)驗數(shù)據(jù)，而軟件開發(fā)的活動工期估算卻是因人而異；
2）軟件開發(fā)包含大量創(chuàng)新性活動，而這些創(chuàng)新性活動
動很難確定合適的工期；
3）經(jīng)典的計劃編制方法中，強(qiáng)調(diào)作業(yè)間的依賴性（邏輯關(guān)系），以作業(yè)間邏輯關(guān)系來推算和安排項目進(jìn)度，而在實際的軟件開發(fā)活動中，意義不大；
4）新型的軟件開發(fā)方法，如迭代開發(fā)，很難就單個作業(yè)（功能點）反饋進(jìn)度，因為某個功能開發(fā)在周期內(nèi)是反復(fù)進(jìn)行的，進(jìn)度反饋可操作性差。
5）我們需要反思這樣一個問題：“項目管理如何為一個項目增加價值”，因為很多開發(fā)人員把項目管理活動如工時填報、進(jìn)度反饋做為額外的負(fù)擔(dān)，認(rèn)為項目管理師日常行政管理活動，不為項目增加價值；
反思傳統(tǒng)項目管理技術(shù)在軟件開發(fā)活動中的應(yīng)用，我們發(fā)現(xiàn)：這樣的做法過于強(qiáng)調(diào)計劃管理和控制的自動調(diào)節(jié)模式，而對項目管理應(yīng)該做的重點—實施—不夠重視。
針對軟件開發(fā)活動，傳統(tǒng)計劃存在一定的問題：如計劃的動機(jī)通常來自于項目之外，即制定計劃的目的可能是為了滿足管理的要求，而不是基于需要完成的工作；制定計劃的動機(jī)往往與控制欲望有關(guān)，而不是與實際工作的實施需要有關(guān)；制定計劃的人不參與實際工作，項目經(jīng)理為了控制目的而制定的、以任務(wù)為基礎(chǔ)的計劃與開發(fā)人員的實際工作幾乎沒有任何聯(lián)系；站在項目管理的角度，計劃和控制成為了焦點，而具體做事被看作是最不重要的，項目任務(wù)的合法化優(yōu)先于產(chǎn)生的結(jié)果。
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文章來源：網(wǎng)絡(luò)綜合
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