當管理者在使用傳統(tǒng)方法論努力控制項目時，技術社區(qū)開始用敏捷方法來對付傳統(tǒng)管理帶來的挫敗以及對他們的產(chǎn)品品質和士氣所帶來的影響。例如，那時的ＸＰ就幾乎完全聚焦于開發(fā)過程。當技術社區(qū)支持這些實踐時，卻很少涉及敏捷開發(fā)項目的管理方面。這就暗示著：由于ＸＰ團隊開發(fā)并管理他們自已的任務，對于項目經(jīng)理的需求就很小。這并不奇怪，公司管理一直懷疑敏捷方法，不太接受它們。管理者希望著一種場景出現(xiàn)：滿屋子的開發(fā)者做著他們各自的事情。。。。而“ｅＸｔｒｅｍｅ”這個詞并沒有什么意義。
拋開具體的方法論，傳統(tǒng)的項目經(jīng)理經(jīng)常是作為制訂并控制主要計劃的人，這些計劃詳細地描述了任務、它們之間的依賴關系以及為完成最終產(chǎn)品而必須的資源。然后，項目經(jīng)理監(jiān)控任務的狀態(tài)，對計劃進行必要的調整。這種做法是建立在這樣的假設基礎上的，即組員是可以互換的個體，就象同一型號的螺絲。
所以，對于熟悉傳統(tǒng)方法論的經(jīng)理，是很少有勇氣在他們的項目中使用敏捷方法的。但這也不是必須的。事實上，敏捷方法的獨立性使管理社區(qū)和技術社區(qū)在項目管理中趨于同一個焦點。
3 答案：做為愿景領導者的項目經(jīng)理
最好的項目經(jīng)理并不只是組織者（organizers）－他們使業(yè)務愿景、溝通能力、軟管理技巧和技術頭腦與他們的計劃能力、協(xié)調能力和執(zhí)行能力相結合。從根本上說，他們應該是領導者(leaders)。敏捷項目管理要求更高的領導技能。
例如，XP團隊在與客戶的協(xié)作中，創(chuàng)建并監(jiān)控他們自已的迭代計劃。當XP團隊工作時，對每一次迭代結果（等時長迭代）進行度量，并根據(jù)需要與用戶一起調整計劃。那么，如果項目不再需要一個詳細的項目計劃時，為什么還要項目經(jīng)理呢？
因為每個項目都需要一個領導者（leader）。敏捷方法把項目經(jīng)理從工頭的位置上解放出來，使項目經(jīng)理可以專心作一個領導者（leader），把主要精力放在項目愿景上，激發(fā)團隊勇氣，促進團隊協(xié)作，排除項目過程中的障礙，使項目開發(fā)過程順利進行。項目經(jīng)理不僅是項目運作的控制者，更應該成為適應性領導者――如果他放棄對舊風格的管理方式的依賴。
敏捷開發(fā)項目的基本階段與其它項目沒有什么不同。項目經(jīng)理還是必須定義和初始化項目，作項目計劃，執(zhí)行計劃，監(jiān)督并控制結果。但是完成這些步驟的方式卻是不同的，需要項目經(jīng)理去采用新的思考方式進行管理――思考CAS。
4 指導原則：團隊是一個復雜適應系統(tǒng)
象前面提到過的，傳統(tǒng)的命令＆控制的管理方式大部分來源于泰勒的“科學管理”原則。泰勒的“科學管理”原則是基于十七世紀牛頓的觀點，即世界可以看作是一個巨大而且有序的“時鐘結構世界”，由大自然的經(jīng)典法則所管理�？茖W管理被認為是20世紀在發(fā)達國家中可以把體力勞動（Working masses）提高到新的富足水平的主要動力。
此文章共有5頁 上一頁 1 2 3 4 5 下一頁
文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 
