“復雜性理論”的科學家已經研究了現存系統中的集體化行為，如鳥群、魚群、蟻群和蜂群。他們發(fā)現，當這些復雜適應系統中的個體擁有局部的戰(zhàn)略原則和能力時，它們的集體化行為比個體的總和表現出更完全的秩序化、自組織性和更高的智慧性。這種ＣＡＳ理論被成功地應用于經濟和生命科學，現在也被用于管理方面。
這種ＣＡＳ的概念使我們產生一種靈感：在ＸＰ團隊中，項目經理也需要一系列的簡單的指導實踐來提供一種框架，并在這種框架下進行管理，而不是一系列的嚴格的指令。根據這此實踐，管理者成為一名適應性領導者－－確定方向、建立簡單的產生式的系統準則，并鼓勵持續(xù)反饋、適應性改變和協作。這個管理框架為團隊提供一系列的內容來實現敏捷方法論，這些內容包括：
l 在團隊管理中，組員是熟練地有很高價值的stakeholder
l 自治性團隊的集體能力是解決問題的基本機制
l 在不可預言的假設面前盡可能地使事前計劃最小化，而加強適應變化的能力
2 問題：作為傳統的任務分配者所面對的項目管理
傳統軟件生命周期開發(fā)方法論的產生是因為我們要控制不斷增大的開發(fā)項目，以及對產生可靠的產品的工作量的評估和管理。這些方法論來源于建筑工程管理中的一些原則。結果，它們是強調可預言性的（在建一座橋時，工程設計師必須設計橋的每一個細節(jié)），并且是一個線性開發(fā)周期（即需求、分析、設計、開發(fā)）。根據這種可預言性，它們沿用了確定性的簡化了的方法，這些方法依賴于任務分解，并且是基于穩(wěn)定性的（即穩(wěn)定的需求分析和穩(wěn)定的設計）。作為項目控制的一個手段，這種剛性表現為順從性。
在過去，一些公司使用這些方法，并且現在也可能在使用。對于許多來說，這些方法論只是增加成本和復雜性，卻給人們一種錯誤的安全感――管理就是通過詳細的計劃、度量和控制來做事。巨大的成本被過早的計劃浪費了。我們認識到快速的迭代式開發(fā)和從用戶那里得到不斷的反饋是今天項目達到成功的前提。
下面這個例子被公認為是原有方法論失敗的代表案例：“倫敦救護系統”和“但佛航空行李系統”，巨大的成本超支和拖期。讓我們來看一下Ｓｔａｎｄｉｓｈ組織關于ＣＨＡＯＳ的調查。在第一次調查中，成功項目18％，31％失敗，53%挑戰(zhàn)。在1998年的調查中有所提高，但也是26％成功，46%挑戰(zhàn)，28％失敗。研究還表明，在成功的這些項目中，它們的項目大小都控制在使用小團隊就可以完成的級別上。這個結果很明顯與敏捷方法論的原則一致。而且，我們還發(fā)現，很多已經確立的項目管理實踐仍可應用于敏捷開發(fā)項目，只需要進行一些適應性改變并加強對其進行領導就可以達到。
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文章來源：中國項目管理資源網
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