談萬科的成本管理，需要從萬科成本管理歷程中幾個值得記錄的時刻開始。
1998年：集團成本年
2000年：集團財務部設成本審算組，深圳地產改審算部為“成本管理部”
2002年：確定萬科成本管理目標和宗旨
2003年: 目標成本管理＋責任成本管理＋作業(yè)成本管理的萬科成本管理模式確立
2004年：深圳成立區(qū)域成本管理部
2005年：首屆集團造價研討會召開
2006年：萬科成本知識體系平臺搭建成型，啟動工廠化成本研究；
2007年：適應新發(fā)展時期的成本管理方法論探索、制度完善、風險控制、信息化平臺升級工作全面開展；
2007年： 集團成本管理部成立。
可以看到，自2003年確定成本管理模式開始至今，萬科成本管理成體系真正走過的不過是5年的歷程，但這5年卻是萬科成本管理發(fā)展迅猛、卓有成效的5年。
一、萬科對成本管理內涵的詮釋
談到萬科成本管理，首先要關注的是萬科對成本管理內涵的深刻定義：健康 合理 有序。
“健康”是指成本管理應符合制度要求，透明、規(guī)范，杜絕黑箱操作，摒棄個人利益的存在。并通過前溯管理與內控，促進公司相應環(huán)節(jié)運作的規(guī)范性。
----簡單來說，就是成本管理需要一個規(guī)范透明、一心為公的內部環(huán)境。在一個爭名奪利、損公肥私的氛圍下談成本管理無疑是天方夜譚。
“合理”是指在科學、準確的分析基礎上，充分發(fā)掘成本管理空間，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客戶價值、帶來經濟收益，控制，減少無效成本的發(fā)生。
----強調成本投入與客戶需求的匹配，強調杜絕浪費的思想，強調成本前置的手段。
“有序”是指通過精細化的成本管理，用準確的數據提供決策依據，使可研成本測算、目標成本、動態(tài)成本與結算成本相互印證并大體一致，公司對成本的發(fā)生具有較強的事前控制能力。
----闡述成本管理的最基本職責是對項目成本的有效把控與準確反饋。
幾個“特別”、“出人意料”的詞匯構成了萬科成本管理的思想框架。
二、組織架構
組織架構也是談到萬科成本管理中必須介紹的內容。有什么樣的組織架構，就有什么樣的作業(yè)流程，就會產生什么樣的管理效果。
以下是萬科一線公司的組織架構示意圖：
萬科一線公司有獨立的成本管理部，與相關部門平級設置，突出其專業(yè)性。在組織架構層面有效的支持了成本管理工作的開展。
一線公司成本部門的主要職責可以用下圖表示：
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文章來源：中國項目管理資源網
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