在許多集團性企業(yè)里，集團對下屬公司的管理往往實行項目推行管理，即由集團制定項目方案，通過種種方式在下屬公司推行實施，再通過有效的運營機制，指導項目運營管理。集團正是通過這種項目運營機制，來實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管理。像佳通、聯(lián)想、海爾等大型的集團企業(yè)，基本上都采用此類模式實現(xiàn)對世界各地子公司的科學管理。
然而，如何在企業(yè)內(nèi)成功地推行項目方案，卻往往是項目設(shè)計者和推行倡導者最為頭痛和棘手的事情。反思國內(nèi)許多民營企業(yè)的興衰就會發(fā)現(xiàn)，并不是這些企業(yè)在發(fā)展到了瓶頸時沒有好的管理策略，真正的問題卻是在于管理策略的有效推行實施上。因此，無論項目方案本身做的怎樣正確，成功的關(guān)鍵卻是能否在企業(yè)內(nèi)有效地推行實施。如果你作為一名項目方案的設(shè)計者或負責人，該如何在企業(yè)內(nèi)成功的推行項目方案呢？
首先最為重要的，是項目方案本身的設(shè)計水平和正確性。項目方案的設(shè)計水平和正確性是決定項目成敗的關(guān)鍵。方案優(yōu)異，成功一半，它直接影響到方案的推行深度和實施效果。項目方案的提出，即應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃及實際運營情況來設(shè)計，并選擇適當?shù)臅r期適時推動項目的開展。
許多的項目負責人在項目的設(shè)計實施過程中往往忽略一點，即取得上級主管領(lǐng)導的支持，這是決定項目能否在企業(yè)內(nèi)有效推行實施的重要條件，很多企業(yè)的項目推行實施最終流產(chǎn)，有不少都與未取得領(lǐng)導的支持這一因素有關(guān)。特別是作為企業(yè)的人力資源部門，其工作的正常開展及管理方案的推行實施，就更少不了公司高層主管的支持了。因此，在項目設(shè)計之初，就應(yīng)與公司有關(guān)上級主管領(lǐng)導保持溝通，讓其了解整個項目的設(shè)計初衷。與此同時，項目的設(shè)計者還可通過與領(lǐng)導的溝通交流，了解到企業(yè)的發(fā)展策略。因為項目的設(shè)計推行，必須與企業(yè)的發(fā)展策略緊緊相聯(lián)，只有當項目設(shè)計者清楚公司的策略，在推動項目的過程才不會偏離軌道，追求和公司不一樣的方向，導致事倍功半。
在取得上級主管領(lǐng)導的支持后，接下來一項重要的工作便是制定項目實施方案。通常情況下，在項目方案的制定之初，公司會選取相關(guān)人員成立項目小組，負責項目的制定、在企業(yè)內(nèi)的推行實施及監(jiān)督考核工作。項目方案的制定應(yīng)嚴謹、科學，符合企業(yè)發(fā)展實際，一套脫離企業(yè)實際的項目方案不僅不利于企業(yè)的發(fā)展，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來重大的損失。在方案中，應(yīng)對項目的實施效果預(yù)測、實施步驟、任務(wù)分解及項目執(zhí)行監(jiān)督有詳細的闡述說明，特別是項目實施的可行性，必須是建立在大量真實可靠的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上，如此才能使項目更具說服力。項目方案制定完成后，應(yīng)交由上級主管領(lǐng)導審閱，就方案中存在的問題及以后的推行實施中可能出現(xiàn)的問題進行討論并做適當調(diào)整。
待項目方案制定完成后，接下來便是著手在企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門推行實施。
在項目方案正式推行實施之前，項目小組應(yīng)與項目實施部門及有關(guān)方面負責人充分溝通，建立科學的方案論證組織管理流程，確保項目實施的最終成功。首先應(yīng)將項目方案分發(fā)給各實施部門負責人，然后舉行“項目實施研討”，就項目的科學合理性、可行性及實施過程中可能出現(xiàn)的問題展開充分的討論并尋求解決方案，明確各方在項目實施過程中的權(quán)利與責任，通過相互交流意見，各方最終就項目的推行實施達成共識。沒有得到認同的項目在企業(yè)內(nèi)是不會得到切實推行實施的，最終只能會虎頭蛇尾，項目不了了之。另一方面來說，項目的成功推行實施，本來就不是某個人可以完成的，它需要依托團隊的力量來共同完成。項目方案的討論過程，往往即是一個團隊形成的過程。
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文章來源：網(wǎng)絡(luò)
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