一是硬指標(biāo)完成得不錯(cuò)，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動(dòng)狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標(biāo)，一旦完成目標(biāo)，即使能夠做出更大的績(jī)效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標(biāo)疲勞癥”。
驅(qū)動(dòng)信息化的中樞神經(jīng)
菲奈特的CEO鄧新平這樣比喻BPM，“企業(yè)的信息系統(tǒng)就好比人體的神經(jīng)系統(tǒng)，而 BPM就是企業(yè)的中樞神經(jīng)，現(xiàn)在組織的復(fù)雜性已經(jīng)超過了組織中個(gè)體的復(fù)雜性。人體需要神經(jīng)系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各部分的活動(dòng)，對(duì)于比人體更復(fù)雜的企業(yè)組織而言，一套數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)更是必不可少�！�
績(jī)效管理是連接個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)的紐帶。公司將目標(biāo)分解成為每個(gè)人的目標(biāo)，如果員工達(dá)到了自己的目標(biāo)，就可以得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個(gè)過程就是績(jī)效管理。
如果把一個(gè)典型制造型企業(yè)比做人體，那么決策層就是頭腦。ERP系統(tǒng)的主要作用在于梳理生產(chǎn)流程，對(duì)于企業(yè)高層的支持非常有限。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只能費(fèi)時(shí)費(fèi)心地從四處收集資料，使用經(jīng)驗(yàn)人工估算。輔助決策的重要信息，往往都需要好幾個(gè)星期后才能分析出來，經(jīng)營(yíng)者不得不在缺少信息的情況下被迫做出各種決定。
BPM重點(diǎn)在于透過流程建立模型、自動(dòng)化、管理及優(yōu)化，有效管理組織內(nèi)部的企業(yè)流程。BPM提出端對(duì)端的企業(yè)流程，跨部門、應(yīng)用系統(tǒng)和使用者之間，以執(zhí)行公司內(nèi)部和外部的流程，與員工、客戶、工作伙伴和供貨商皆有接觸。
中國(guó)企業(yè)相對(duì)于西方國(guó)家有更龐大的人力資源。要管理他們，企業(yè)可以有兩個(gè)選擇：第一，投資在多層的監(jiān)督和管理上；第二，通過BPM把業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化。
實(shí)際上，流程一旦自動(dòng)化了，就能監(jiān)督勞工隊(duì)伍的許多工作。效果很清楚，前者沒有效率，引起延遲，同時(shí)不可升級(jí)。后者不但效率更高，還可以在今后有升級(jí)的余地。
BPM應(yīng)用的投資比ERP和CRM少很多，部署也可以按步進(jìn)行。每一個(gè)增加的流程都建立在早先的成功和經(jīng)驗(yàn)的積累上。相反，ERP和CRM系統(tǒng)相對(duì)昂貴，而且企業(yè)必須充分地部署才能獲取它們的價(jià)值。
是什么原因讓企業(yè)對(duì)BPM青睞有加？“歸根結(jié)底，是企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施要求落地的真實(shí)需求，使BPM得以成為管理軟件領(lǐng)域里最熱門的領(lǐng)域”，海波龍公司總裁Godfrey Sullivan這樣認(rèn)為。
讓績(jī)效助推器變得持續(xù)
有效的績(jī)效管理核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，具體包括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)績(jī)效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績(jī)效管理過程的開始，通過這種整體性循環(huán)，個(gè)體和組織績(jī)效才得以持續(xù)發(fā)展。
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