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BPM，讓績效管理動起來
2006-11-14 14:59:50  作者：leadge
  
一是硬指標(biāo)完成得不錯，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標(biāo)，一旦完成目標(biāo)，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標(biāo)疲勞癥”。 

驅(qū)動信息化的中樞神經(jīng) 

菲奈特的CEO鄧新平這樣比喻BPM，“企業(yè)的信息系統(tǒng)就好比人體的神經(jīng)系統(tǒng)，而 BPM就是企業(yè)的中樞神經(jīng)，現(xiàn)在組織的復(fù)雜性已經(jīng)超過了組織中個體的復(fù)雜性。人體需要神經(jīng)系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各部分的活動，對于比人體更復(fù)雜的企業(yè)組織而言，一套數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)更是必不可少�！� 

績效管理是連接個人目標(biāo)和公司目標(biāo)的紐帶。公司將目標(biāo)分解成為每個人的目標(biāo)，如果員工達(dá)到了自己的目標(biāo)，就可以得到更好的發(fā)展機(jī)會和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個過程就是績效管理。 

如果把一個典型制造型企業(yè)比做人體，那么決策層就是頭腦。ERP系統(tǒng)的主要作用在于梳理生產(chǎn)流程，對于企業(yè)高層的支持非常有限。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只能費(fèi)時費(fèi)心地從四處收集資料，使用經(jīng)驗人工估算。輔助決策的重要信息，往往都需要好幾個星期后才能分析出來，經(jīng)營者不得不在缺少信息的情況下被迫做出各種決定。   

BPM重點(diǎn)在于透過流程建立模型、自動化、管理及優(yōu)化，有效管理組織內(nèi)部的企業(yè)流程。BPM提出端對端的企業(yè)流程，跨部門、應(yīng)用系統(tǒng)和使用者之間，以執(zhí)行公司內(nèi)部和外部的流程，與員工、客戶、工作伙伴和供貨商皆有接觸。 

中國企業(yè)相對于西方國家有更龐大的人力資源。要管理他們，企業(yè)可以有兩個選擇：第一，投資在多層的監(jiān)督和管理上；第二，通過BPM把業(yè)務(wù)流程自動化。 

實際上，流程一旦自動化了，就能監(jiān)督勞工隊伍的許多工作。效果很清楚，前者沒有效率，引起延遲，同時不可升級。后者不但效率更高，還可以在今后有升級的余地。 

BPM應(yīng)用的投資比ERP和CRM少很多，部署也可以按步進(jìn)行。每一個增加的流程都建立在早先的成功和經(jīng)驗的積累上。相反，ERP和CRM系統(tǒng)相對昂貴，而且企業(yè)必須充分地部署才能獲取它們的價值。 

是什么原因讓企業(yè)對BPM青睞有加？“歸根結(jié)底，是企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略實施要求落地的真實需求，使BPM得以成為管理軟件領(lǐng)域里最熱門的領(lǐng)域”，海波龍公司總裁Godfrey Sullivan這樣認(rèn)為。 

讓績效助推器變得持續(xù) 

有效的績效管理核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種整體性循環(huán)，個體和組織績效才得以持續(xù)發(fā)展。 

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