打破職能習慣。受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”。 在“自利取向”情況下，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。職能導向側重于對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。 它沒有確定時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量;又由于標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，因此我們必須打破職能的習慣。
培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即，以顧客、市場需求為導向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協(xié)調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。因此在流程的前提下，時間作為基本坐標決定了我們需要系統(tǒng)的思考問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統(tǒng)思維。
形成績效導向的企業(yè)文化�！叭巳硕加幸粋�市場，人人都面對一個市場”，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業(yè)文化是流程管理的保障，從職能到流程，我稱之為“先鋒企業(yè)”的管理層對“轉變員工觀念”尤其重視，通過讓員工理解流程的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流于形式，這也是中國很多企業(yè)引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。
組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則，一是指揮統(tǒng)一，一個人只能夠有一個直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6個人;三是分工，根據(jù)權責和專業(yè)化來劃分橫向與縱向的分工;四是部門化，把分工所產生的專技員工集合于一個部門內，由一個經理來領導并加以協(xié)調。細細理會組織設計的古典原則，你不難發(fā)現(xiàn)它只是想力圖平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權。
專業(yè)化。我自己也發(fā)現(xiàn)自己除了對于流程的偏愛之外，還有一個我喜歡的詞“專業(yè)化”。專業(yè)化能夠解決很多東西，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是專業(yè)化解決人們對于權力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來的負面影響的有效途徑是專業(yè)化的水平，如果一切以專業(yè)為標準，我們尊重的是標準和科學，人們不再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。
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文章來源：中國研發(fā)管理網
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