工程項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了項(xiàng)目部管理人員流動性相對較大，往往新項(xiàng)目開工了招兵買馬，項(xiàng)目竣工了又各奔東西。這給項(xiàng)目部內(nèi)部管理人員間的協(xié)作與配合增加了難度，同時項(xiàng)目部具有自身特色的管理理念也很難得到百分百的傳承。
項(xiàng)目部用人方面的一些困惑及對問題的理解
項(xiàng)目部的組建及工程施工管理過程中，用人方面經(jīng)常會碰到各種困惑，比如說：項(xiàng)目部管理人員多，管理成本大，但施工現(xiàn)場不是這里有問題，就是那里出疵漏； 新工程開始，項(xiàng)目部組建時，最好能有成熟員工可供選擇；看別的項(xiàng)目經(jīng)理輕松，自己卻這么累，大事小事都要管；別的項(xiàng)目部管理人員做事樣樣精通，可自己的管理人員總體來說會的少不會的多；好不容易培養(yǎng)了一個或是碰到了一個自己覺得合適的管理人員，但他卻不愿意跟著自己干，跳槽到其他單位了。
這些問題具有一定的普遍性，但其觀點(diǎn)存在一定的片面性，我們可從以下幾方面去理性地分析對照，以找出問題的關(guān)鍵所在，尋求解決之道：
管理人員多，但管事的不多，能挑重?fù)?dān)的更少，缺少領(lǐng)軍人物，更何況管理人員的多少是相對的，其絕對數(shù)量與項(xiàng)目的規(guī)模相關(guān)；管理成本與工程成本間未找到平衡點(diǎn)，相對而言工程現(xiàn)場的節(jié)約比管理成本的節(jié)約更重要；管理人員間職責(zé)分工是否明確，各崗位安排的管理人員是否合適，相互間的配合是否默契；成熟員工都是從新員工培養(yǎng)起來的，如果不培養(yǎng)新員工，何來的成熟員工；作為項(xiàng)目部來說，自己培養(yǎng)的成熟員工肯定是最適合自己的；對于臨時招聘的員工，員工與員工之間、員工與項(xiàng)目部間肯定要經(jīng)歷磨合期；對員工不可期望過高，他的實(shí)際綜合管理能力發(fā)揮情況與項(xiàng)目部營造的環(huán)境有關(guān)，很可能會達(dá)不到預(yù)期；是否有“外來和尚好念經(jīng)”的思想在作祟；其實(shí)別的項(xiàng)目經(jīng)理并不一定輕松，別的項(xiàng)目部管理人員也并不一定都很優(yōu)秀，通常我們能看到的僅是表象；管理工作需要合理放權(quán)，當(dāng)項(xiàng)目部達(dá)到一定規(guī)模時，“事必躬親”未必有益，如不注意，往往會“揀粒芝麻丟了西瓜”；項(xiàng)目部的組建及用人要有發(fā)展意識，項(xiàng)目部管理力量的配置要適當(dāng)超前一點(diǎn)；項(xiàng)目經(jīng)理用人不僅要正確處理好員工的待遇及發(fā)展空間問題，還要增加對員工的感情投資。
項(xiàng)目部用人與培養(yǎng)人才
找適合自己的管理模式，形成自己的風(fēng)格。項(xiàng)目經(jīng)理的性格、處事方式各不相同，同樣對事物的判斷、價值觀也各不相同，就必然會造成項(xiàng)目部內(nèi)部管理、用人的要求及方法各不相同，所以找適合自己的管理模式，形成自己的風(fēng)格是最為重要的。對于我們建筑施工來說，這更加要緊。一方面，建筑施工為手工業(yè)操作，一直傳承師傅帶徒弟、用沾親帶故的人、講資歷樹威信等，另一方面，現(xiàn)階段民營建筑施工企業(yè)大都采用項(xiàng)目包干制，這實(shí)際上是從大的方面決定了我們項(xiàng)目部人員配置的主基調(diào) ——用老板親信的人。對于用人方面，我們不應(yīng)避諱用人唯親，不強(qiáng)求用人唯才、唯賢，但要根據(jù)自己的實(shí)際情況把握，不可一味唯親是任，一旦問題成堆，會造成親戚反目成仇；也不可一味唯才，到最后親戚朋友怨聲一片，一有問題全都?xì)w罪于管理人員。
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文章來源：中國工程建設(shè)網(wǎng)
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