在做敏捷的時候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如說SCRUM的項目管理是比較容易去實踐的，就是3個3，對于那些想敏捷的，我建議可以先做這個，還有也會做一些結(jié)對編程、持續(xù)集成的實踐。比較難的，有這么幾點。華為從99年開始都是按照開發(fā)、測試等團隊去運作的，團隊與團隊之間就會形成部門的墻（華為有一個外籍員工給起了一個名字叫Chinese Wall），對每個部門來說，希望把這個墻樹高一點，這樣能獲取更多的資源非常順利的開展工作，所以墻就會越樹越高，很多部門甚至還有checklist，你只要給我什么東西，我就按照checklist打勾，打勾不通過的就要干啥干啥，這樣通過約束管理層，罰款的制度就來了，而這個問題就很難搞，涉及到很多很多的人員，涉及到部門角色定位的問題，這是華為覺得最難的一點。第二難的問題就是TDD，在很多項目都試過，但是試過之后，很多項目都無疾而終，或者訴苦說這個我實在搞不下去，分析后發(fā)現(xiàn)，是涉及人做事情方法的改變，這個挺難的，以前寫代碼都是邊想編寫，就能寫出來，現(xiàn)在你就得先想好、驗證好等等，然后再想辦法填進去，就發(fā)現(xiàn)這個很難，這是一個開發(fā)習慣的改變，這也是很難的一件事情。第三個，就是Customer Tester，就是要客戶參與驗證，可能對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以部署一個系統(tǒng)，用戶參與測試就可以做起來了，但是對于華為而言，客戶是電信企業(yè)，而電信是買方，買了之后再供他們的客戶去用，這個里面客戶就存在好幾層，所以要客戶真的參與進來還是比較難的。第四點，也是很難的，我們有一個團隊，要到各個團隊去宣傳為什么做敏捷，這涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，所以這也是非常難的事情。（一夜的引入，長時間的改變。）比如你說你這個團隊敏捷了，明天就開始站立式會議，但是你最后會發(fā)現(xiàn)，要真正敏捷實際上是一個漫長的過程。
在華為實施敏捷的過程中，也有一些經(jīng)驗性的東西。第一個是QA從警察的角色轉(zhuǎn)變到一個教練的角色。在以前，團隊實施CMM的時候，QA更多的是一個警察的角色，他整天拿著一個checklist、報告什么的到處去團隊里面看，你是否ok，不ok就要怎么怎么樣，整天就干這個活，但是引入敏捷之后，QA就覺得有點失落，都敏捷了，我都不知道該怎么下手了，然后，在華為，就把QA轉(zhuǎn)變了一下，將QA更多的充當教練的角色，充當?shù)慕巧�，他去指導項�?a href=http://opto-elec.com.cn/knowledge/more.asp?type=2170219 target=_blank>團隊該如何去開這個站立式會議，該怎么去做迭代的計劃等等指導性的工作，這樣QA也覺得挺好，這樣他能參與到在不同的團隊中去，這樣他見得也多，所以在敏捷的實踐里面是需要這么一些人來干這么一些事情。第二個就是要營造一個一體化的團隊，也就是將所有有墻的部門通通打掉，直接按照項目型運作，把大家拉到一起，不要考慮你原來是什么部門，先把項目做出來再說，這就是在XP的外圈中的Whole Team實踐，因為大家就真正是一條船上的。在很對項目中，總是存在這樣的一些人，項目成功不成功對他們是無關(guān)緊要的，但是有些人項目不成功對他們是非常重要的，而真正的敏捷項目就要這些人來掛帥，并且這些人是站在一條戰(zhàn)線上的，所以就叫拉到一體化的團隊里面來，大家都對交付負責。第三個就是辦公環(huán)境最好也能夠隨著改變。以前大家都是那種小格間的方式，但是這種方式是非常不利于做交流和做項目的。第四個就是現(xiàn)身說法。前面講到有很多這樣的人會到團隊中去說敏捷怎么怎么好，但是如果你讓一些對項目成功不成功都不相關(guān)的人去講是沒用的，因為大家一聽，首先就會質(zhì)疑50%，所以華為當初經(jīng)常搞的活動就是讓項目經(jīng)理他們在講，將他們當時是怎么開展敏捷的，這樣別人一聽才能理解到原來你是這么這么做的。此文章共有4頁 上一頁 1 2 3 4
文章來源：互聯(lián)網(wǎng)
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