一、3個角色。Product Owner，負(fù)責(zé)決定產(chǎn)品要做什么，做成什么樣子；保證項目能夠遵循SCRUM的方式運(yùn)作下來；項目團(tuán)隊成員，包含開發(fā)、測試、質(zhì)量等等所有的人。
二、3種會議。迭代的計劃會議、中間的站立式會議、迭代的評估會議，屬于三個管理的活動。
三、3個交付件。待開發(fā)的任務(wù)列表、待修復(fù)的缺陷任務(wù)列表、項目的進(jìn)度圖。
SCRUM就是通過這3個3將項目非常簡潔的管理起來，有一個思考就是關(guān)于PMP里面講到的9大領(lǐng)域多少活動不一定對這種敏捷項目適用。那么大家可能提出一個疑問，就是項目的進(jìn)度是不是就不可視了。其實，敏捷項目的進(jìn)度可視很簡單，就是通過一個白板（進(jìn)度墻、任務(wù)看板），將每個人的進(jìn)度情況這么一貼，這就是最簡單最直接的管理方式，一看，所有人都知道，就算你去開發(fā)一些什么復(fù)雜的一些IT支撐系統(tǒng)，可能都起不到這個白板的作用。在華為關(guān)于敏捷的一些項目管理工具，用Scrumworks、Bingo這些管理工具也能夠把項目的進(jìn)度管理起來，但是你要做的就是必須得把電腦打開，要把瀏覽器打開，這樣才能看到你的進(jìn)度是什么樣子的，而在辦公區(qū)直接樹一個白板就能夠很簡單、很方便的知道我的這個進(jìn)度情況。所以，在華為，對于敏捷項目，管理的框架上是采用的SCRUM，指導(dǎo)如何編碼實現(xiàn)上就采用了一些XP的實踐，當(dāng)然XP的實踐不會全部去選，會根據(jù)項目的實際情況去選一些實踐，如果你把所有實踐都選的話，實際上的效果是非常差的。那么如何來選擇就得根據(jù)項目的實際情況去評價。華為在實踐的過程中也引入了精益、消除浪費的思想。比如，在平時的工作中存在停工等活的浪費。什么是停工等活的浪費呢？比如我們開發(fā)在做開發(fā)的時候，我們的測試就會輕松一點，那么測試在做測試的時候我們的開發(fā)就會輕松一點，大家覺得這樣也挺好的，但是你從整個組織角度去分析，實際上是停工等活的，開發(fā)時測試在等著，測試時開發(fā)在等著，如果你從精益的角度考慮的話，為何不通過迭代的方式把開發(fā)和測試等待的時候整合在一起來工作，使得效益得到提升。有很多項目團(tuán)隊自己去做了，確實效果比較明顯。其實在2006年實踐RUP的時候就感覺到這樣的好處了是非常明顯的。引入敏捷之后，自然而然的就會想到同公司已有流程之間的關(guān)系，原來是IPD+CMM，所以就有同事問到是不是我這個就不用了。分析可以知道，IPD是決定做不做，決定之后如何去做就可以采用敏捷開發(fā)，所以對于敏捷產(chǎn)品的流程就是IPD+敏捷的方式，所以有很多以前采用瀑布型的團(tuán)隊逐步的被敏捷代替了，還有些團(tuán)隊正在代替中，還有些團(tuán)隊就覺得原來那套玩得很流暢就繼續(xù)采用原來的方式。所以目前在華為，項目團(tuán)隊是可以自己來選擇采用哪種方式進(jìn)行，現(xiàn)在可以發(fā)現(xiàn)，那些愿意選擇敏捷方式走的往往就是原來那些頑固不化的爛項目，因為以前在推流程的時候，那幫人整天在那里叫，有問題，我不干，我不愿意做，實際上，后來做深入分析發(fā)現(xiàn)，他的那種模式并不適合按照瀑布型去做，但現(xiàn)在成了積極分子，所以每個項目的模式是不一樣的。
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文章來源：互聯(lián)網(wǎng)
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