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如何當(dāng)好敏捷項(xiàng)目的經(jīng)理
2009-2-16 16:45:44  作者：袁發(fā)明
  cMichele Sliger是《軟件項(xiàng)目經(jīng)理的敏捷之路》一書的編者和顧問，本文總結(jié)了她對如何做好敏捷項(xiàng)目經(jīng)理的一些觀點(diǎn)和建議。

每個(gè)敏捷項(xiàng)目都有項(xiàng)目經(jīng)理嗎？

Michele Sliger認(rèn)為，這個(gè)問題要看具體情況。Scrum開發(fā)有Scrum Master，這算不算項(xiàng)目經(jīng)理呢？XP開發(fā)有XP教練，這算不算PM呢？在Michele做過顧問的大型企業(yè)中，雖然這些企業(yè)大都選擇使用XP、 Scrum或是精益敏捷開發(fā)方法，但他們的人事簿上都有PM一職。職位還是“項(xiàng)目經(jīng)理”，只是作用可能并不一樣。

敏捷項(xiàng)目經(jīng)理的職能與以前有何不同？

Michele Sliger認(rèn)為，敏捷項(xiàng)目經(jīng)理的職能與以前的定義完全不同。傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)在項(xiàng)目失敗的時(shí)候承擔(dān)責(zé)任的人。因?yàn)橐袚?dān)責(zé)任，所以他們通常傾向于使用命令加控制的領(lǐng)導(dǎo)方式。在敏捷開發(fā)中，需要的是一個(gè)教練、指導(dǎo)、引領(lǐng)者，不是在微觀上進(jìn)行操控，告訴團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人應(yīng)該干什么，而是要讓團(tuán)隊(duì)明白我們需要什么，避免走上歧路。

PMI（美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）說，90%的項(xiàng)目管理工作是交流與溝通。對于敏捷項(xiàng)目管理來說，同樣是這樣。這項(xiàng)工作的主要內(nèi)容就是作為團(tuán)隊(duì)成員的交流媒介，幫助他們達(dá)到共識(shí)，與企業(yè)協(xié)商讓他們明白企業(yè)動(dòng)向?qū)?a href=http://opto-elec.com.cn/knowledge/more.asp?type=2170219 target=_blank>團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生怎樣的影響。他們的作用就是協(xié)助、交流、引導(dǎo)，就像是那種一對一的領(lǐng)導(dǎo)方式。雖然不是要一直從商業(yè)的角度來考慮，不過PM還是需要時(shí)時(shí)通知開發(fā)人員項(xiàng)目當(dāng)前的狀態(tài)�？梢哉fPM幾乎就是開發(fā)過程的監(jiān)督人。

敏捷項(xiàng)目經(jīng)理需要注意自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果他們以前使用的是命令與控制的方式，那么必須做出改變�，F(xiàn)在的首要任務(wù)是如何幫助自己的團(tuán)隊(duì)。但是，即使團(tuán)隊(duì)開始有組織地、高效率地運(yùn)作起來，也并不意味著PM的工作已經(jīng)結(jié)束，他們?nèi)匀恍枰獛椭静杉{敏捷這種方式。相對于以前協(xié)助團(tuán)隊(duì)的工作而言，也就是轉(zhuǎn)向更有戰(zhàn)略意義的工作，比如把精力放在如何幫助公司向敏捷進(jìn)行調(diào)整上。

敏捷項(xiàng)目經(jīng)理還必須對項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)嗎？

Michele Sliger指出，Ken Schwaber曾經(jīng)說過，在Scrum開發(fā)中唯一負(fù)責(zé)的是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（product owner），而不是項(xiàng)目經(jīng)理。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是對產(chǎn)品有著決定權(quán)。我們可以把責(zé)任想像成三元組：產(chǎn)品負(fù)責(zé)人管理產(chǎn)品的功能需求，開發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)實(shí)現(xiàn)，而 Scrum Master/敏捷項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)幫助團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)并避免受到外界干擾。PM要保護(hù)團(tuán)隊(duì)，想辦法滿足團(tuán)隊(duì)需求、為團(tuán)隊(duì)爭取預(yù)算以及其它類似工作。

項(xiàng)目經(jīng)理是否必須擁有PMP資格認(rèn)證并遵循PMBOK體系（項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南）呢？

Michele Sliger認(rèn)為，現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理甚至都沒有正確地使用瀑布模型。我們在每個(gè)新過程所做的都是取出20%，了解它，然后完成。PMBOK也是如此。許多人沒有注意到，PMBOK并不是單單指向軟件項(xiàng)目管理，它是針對所有的項(xiàng)目管理。PMBOK上的內(nèi)容都是已被普遍認(rèn)可的優(yōu)秀實(shí)踐，我們要做的只是仔細(xì)閱讀并把它們作為必須實(shí)行的。PMBOK是一本指南。如果把它看做是必須做的，那么你就會(huì)圍繞它建立起一個(gè)像瀑布模型的框架，然后會(huì)發(fā)現(xiàn)大家都在用瀑布模型。而常見的誤解是，你必須建立瀑布模型來保持與PMBOK的一致，這種做法恰好顛倒了主次。

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文章來源：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)

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