怎么判斷這個(gè)項(xiàng)目能順利地進(jìn)展下去？依照筆者的經(jīng)驗(yàn)，判斷一個(gè)項(xiàng)目能否順利開展下去，可以從以下幾個(gè)主要方面來看：
項(xiàng)目是否有一個(gè)合理的、明確的、可以衡量的目標(biāo)。目標(biāo)的不明確，或者目標(biāo)過于理想化都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。有些信息化的負(fù)責(zé)人為了爭(zhēng)取高層對(duì)IT 項(xiàng)目的支持，可能會(huì)故意夸大項(xiàng)目的效果和投資回報(bào)率，回避項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。等到項(xiàng)目進(jìn)行了一多半，種種問題出現(xiàn)了，高層又沒有看到期望的結(jié)果，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目夭折的可能性就大大增加了。
也有一些是為了信息化而信息化，沒有明確的目標(biāo)。覺得大家都在信息化，我們也應(yīng)該信息化。但是又不知道為什么信息化，這種情形下誕生的IT 項(xiàng)目最終的結(jié)果不是半途而廢，就是草草收?qǐng)龊笫唛w。
項(xiàng)目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個(gè)項(xiàng)目如果缺少了資金支持，只能停掉。
高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶的參與程度。
IT 項(xiàng)目實(shí)施過程中，資金的需求離不開高層的持續(xù)支持；業(yè)務(wù)流程和崗位的調(diào)整同樣離不開高層的支持。如果項(xiàng)目得不到高層的支持很難成功。
一些大型的IT 項(xiàng)目，比如ERP 項(xiàng)目可能會(huì)牽涉到各業(yè)務(wù)部門利益的調(diào)整和重新劃分，這個(gè)時(shí)候中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。同時(shí)中層的態(tài)度也可能會(huì)左右其部門員工的參與程度。
任何一個(gè)IT 項(xiàng)目的成功，首先必須是最終用戶的成功應(yīng)用。沒有最終用戶的全力參與，再好的系統(tǒng)也無法發(fā)揮作用，項(xiàng)目實(shí)施也就談不上成功了。
項(xiàng)目的人員配置是否合理。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)頭人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是否稱職對(duì)項(xiàng)目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個(gè)合格的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時(shí)也需要擁有良好的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能。這樣才能在與各方面的溝通，以及項(xiàng)目控制中游刃有余。
項(xiàng)目核心人員的穩(wěn)定性也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。很多企業(yè)信息化項(xiàng)目的失敗最主要在于項(xiàng)目核心人員的流失。這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項(xiàng)目的生死。如果沒有辦法控制人員的流失，至少必須建立完備的后備人選機(jī)制。
是否選擇了合適的產(chǎn)品和合作伙伴。每一種IT 產(chǎn)品都有它的特定的應(yīng)用范圍，因此選擇的產(chǎn)品是否合適就與項(xiàng)目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。小馬拉大車肯定走不動(dòng)，小腳穿大鞋也走不動(dòng)。有相當(dāng)一部份企業(yè) ERP 實(shí)施失敗原因在于沒有選擇合適的產(chǎn)品。
合作伙伴的選擇同樣關(guān)系著項(xiàng)目能否順利開展。筆者覺得，評(píng)價(jià)一個(gè)合作伙伴是否合適有幾點(diǎn)可以參考：是否對(duì)甲方實(shí)施的系統(tǒng)有深刻的了解？是否對(duì)甲方的管理模式有比較好的了解？在同行業(yè)中有多少成功案例？是否有長(zhǎng)期的經(jīng)營理念和生存能力？
CIO 如何保證項(xiàng)目成功
要保證一個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，并達(dá)到預(yù)期的效果，我覺得可以通過以下幾個(gè)方面來達(dá)到：
制定切實(shí)的目標(biāo)，不要輕易改動(dòng)目標(biāo)。企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)需要與企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相適應(yīng)?？梢栽囅?，一個(gè)管理基礎(chǔ)薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)尚不完備的企業(yè)想要通過ERP 的實(shí)施解決所有的管理問題完全是不切實(shí)際的。
另外，隨著項(xiàng)目的深入開展，相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)的提高，管理層和用戶可能會(huì)提出比項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)更高的期望和更多的需求。這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一定要保持清醒，不要輕易修改項(xiàng)目的目標(biāo)。大家都會(huì)期望項(xiàng)目能夠得到一個(gè)完美的結(jié)果，但是頻繁的修改項(xiàng)目目標(biāo)會(huì)大大影響項(xiàng)目的進(jìn)度和增大項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。
積極爭(zhēng)取“一把手”的支持。很多大型IT 項(xiàng)目的實(shí)施，是一個(gè)耗時(shí)長(zhǎng)、高投入、高強(qiáng)度、高振蕩、高風(fēng)險(xiǎn)的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整等方面的強(qiáng)有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。
大力開展針對(duì)項(xiàng)目各階段、各層次人員的培訓(xùn)。 IT 項(xiàng)目成功與否，人是關(guān)鍵。IT 項(xiàng)目建設(shè)的過程，實(shí)際上是全員參與的過程，是一個(gè)管理整頓、轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)的過程。只有管理人員、實(shí)施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，認(rèn)識(shí)真正統(tǒng)一了，系統(tǒng)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這其中缺了哪類人員的努力都可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。通過一次又一次的各種不同類型、不同層次的培訓(xùn)，大家統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，熟悉了系統(tǒng)。這樣才能為系統(tǒng)的正常運(yùn)行打下良好的基礎(chǔ)。因此絕對(duì)不要吝嗇培訓(xùn)，培訓(xùn)的投資回報(bào)率很高。
加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的審核和項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)立里程碑，對(duì)前一階段的工作進(jìn)行嚴(yán)格的審核和評(píng)審。保證這一階段出現(xiàn)的問題不會(huì)被傳遞到下一階段，甚至被放大。同時(shí)，通過對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制以保證項(xiàng)目的質(zhì)量和項(xiàng)目的進(jìn)度。
加強(qiáng)規(guī)章制度的建設(shè)。 IT 項(xiàng)目最終的成功應(yīng)用，實(shí)際上就是企業(yè)信息的規(guī)范、有序、快速、正確的流動(dòng)。只有在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，進(jìn)行各相關(guān)應(yīng)用和管理的規(guī)章制度建設(shè)，才能保證項(xiàng)目完成后信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、安全性。
建立項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。在項(xiàng)目計(jì)劃階段，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠?qū)?xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行仔細(xì)分析，制定比較周密的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，會(huì)大大降低項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，盡管IT 項(xiàng)目建設(shè)存在這樣那樣的風(fēng)險(xiǎn)，但是筆者認(rèn)為，只要大家齊心協(xié)力，明確目標(biāo)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目的成功率就會(huì)提高。
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