簡介
本文的目的是為應聘項目經理提供幫助。項目管理是升遷的途徑，需要運用你過去的開發(fā)經驗，而且薪水通常高于程序員。應聘項目經理的準備工作包括：復習一些常用的概念、術語，問自己一些在面試中經常問到的問題。學會運用一個或多個項目管理計劃編制工具。通過以上的準備，將為你應聘這個職位增加信心。
想好你要說的內容并準備回答涉及面廣泛的問題是成功應聘的重要方面。與應聘技術職位不同的是，項目管理問題的答案往往是主觀的。要牢記技術項目的項目經理的職責是組織項目成員通過完成技術任務而達到某種商業(yè)目標。該技術任務應該是可應用或維護的，都必須滿足客戶/用戶的要求和期望。
本文的目標并不是教授如何進行項目管理。這方面有許多很好的書、雜志和研討班。本文或本文的參考書目中將列出一些。本文將介紹如何回答有關應聘問題的方法和思路。你可以根據(jù)自己的經驗，觀察其他項目經理，應聘職位的崗位描述對答案進行組織。無論被問到什么問題，無論你如何回答，記住運用一個項目經理最有用、最重要的特性…….常識。
什么是真正的項目管理
任何成功的項目都不可能是某一個人的功勞。一個成功的項目是多個部門的眾多人員共同努力的結果。這些人，組成一個項目團隊，具有不同技術水平，才能，工作風格和知識。
項目團隊需要有一個共同目標，共同的前景，并且清楚的知道他們要做的工作。該團隊，無論采取何種報告結構，必須能夠很好地工作和激勵以達到商業(yè)目標。
項目經理是項目團隊的領導。他/她的職責是激勵團隊以積極的方式完成任務。該職位需要具有技術和人際技能，需要每天關注的內容（順序如下）如下：
業(yè)務
公司
項目
團隊
個人
技術和方法的變更
項目經理的技能應包括技術技能和管理技能，堅實的技術基礎能夠在技術方面對團隊起指導作用，管理技能有助于溝通和解決問題。
管理技能不僅限于技術方面，還包括解決問題的能力，估算能力，編制計劃的能力，人際和溝通能力。
你可能已經意識到自己忽視或缺乏某些領域的知識。因此，本文的讀者為：
沒做過項目經理的人
已經是項目經理，但認為自己的技能已經過時的人
項目經理是什么
項目經理角色
項目管理是估算、計劃編制、重組、整合、評估和修正等過程的不斷重復，其中包括管理人員，用戶參與和解決問題，直至達到項目的商業(yè)目的。
管理層需要什么樣的人
每個經理都在找有能力完成某一商業(yè)目標的人。最困難的是要了解他們懂什么和能做是么。比較困難的是，不知道需要多少人。
因此，你必須使招聘人員認為你是真誠可靠的。這不僅限于項目范圍內，還包括與管理層和客戶保持聯(lián)系。
管理是指無論在有利或不利的環(huán)境中都能應對自如。在問題沒有被詳細表述或沒有可選的解決方案時，你必須表現(xiàn)出你的管理才能。如果你讓管理層來解決所有的問題，那要你還有什么用，管理層正在做你做的工作呢。
人員管理技能
了解人們的心理和他們的工作方式是項目經理必需的素質之一。每個人都不同。通過了解你的和別人的工作方式，可以緩解壓力，便于溝通。
IBM多年來的口號是“尊重每一個人”。這具體表現(xiàn)為了解你日常工作中接觸的人。要做到這點，你必須了解你自己并且知道你是如何激勵別人或對別人施加壓力的。
閱讀邁爾斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格類型分析方面的書籍是一個很好的開端。Katherine Briggs和她女兒Isabel Briggs-Myers制作的問卷（MBTI邁爾斯-布里格斯人格類型定向）用于幫助人們發(fā)現(xiàn)他們的個人風格及對團隊產生的影響。該問卷是在Carl Jung的“心理類型”基礎上發(fā)展而來的。此類書在書店有關自我提升和心理學的分類中均能找到。
你應該理解個人工作風格，并且牢記這些實踐經驗。以下所列的項目應該成為與人相處的第二種本能。也是每個想成功的項目經理必備的常識：
尊重每一個雇員（供應商）
虛心傾聽
做出見識廣博的決策
不要當眾批評別人
了解自己的實力和做事的先后順序
真誠地聽取團隊成員的意見和建議
對目標和交付產品有清楚的了解
在IT團隊中提倡合作和信息共享
了解每個人的做事風格及他們的優(yōu)缺點
表揚應以團隊成員喜歡的方式，真誠地表達
將負面影響視為成長的機會
以積極的方式提供指導
你不能管理你無法控制的東西
如前所述，項目管理是執(zhí)行一系列可重復的任務以完成某個商業(yè)目標。為了完成任務，你必須建立控制體系。因此，應對下列方面的問題有所準備：
度量方法：度量方法如果沒有管理好或運用好，會產生負面影響。度量方法可以作為計劃編制的“輸入”，可以在項目進展過程中和結束時進行統(tǒng)計，為下一個項目或項目的下一個階段提供參考。用度量方法來評估員工的績效是不恰當?shù)摹?
項目計劃：通過制定項目計劃能夠得到正在執(zhí)行的任務的關鍵檢查點。這些檢查點是達到商業(yè)目標的路標。要記住項目計劃不僅只對新的開發(fā)項目有用。他們在支持和維護中同樣重要。許多項目經理都犯同樣的錯誤，他們編制一個十分出色的計劃，但從不付諸實施。事實上，他們很少按計劃進行工作。
預算：估算和編制計劃的同時要做預算。許多項目經理要制作和管理他們自己的預算。如果你能使實際工作進展和計劃一致，那么你的工作就會變得比較簡單。大多項目管理工具都具有使費用（按小時，天，或年計）與某個資源相關。許多公司的財務部門認為的資源費用包括企業(yè)一般管理費用。另外一些公司可能根據(jù)項目名稱或用戶，管理方式，員工和顧問分別計算。（對于顧問，還要考慮他們的加班費）設備費用也要單獨考慮。記住還要考慮運行項目應用所需的軟件工具和硬件。（例如銷售部門的彩色打印機）
員工工作計劃：人是任何項目中有價值的。一個人可以促進項目成功或項目進展順利，也可能對項目產生破壞。員工工作計劃能對員工的成長起到建設性和實際作用。大多組織有自己的格式。但無論形式如何，下列事項必須包括：
職責明確
客觀地評價員工的優(yōu)缺點
為員工提供參與制定其發(fā)展方向和對其進行評估的機會
項目管理的獎勵/壓力
項目經理的角色是一柄雙刃劍。這個職位要承擔一定的壓力，也會得到相應的獎勵。一旦你成為項目經理，就必須對這兩方面做好準備。
成功地完成一個系統(tǒng)，每個人都會得到獎勵。能夠幫助員工開發(fā)他們的潛能是項目經理特有的回報。在任何任務中，人都是最重要的元素。通過運用自己的管理技能造就了一個充滿活力的團隊，是一件值得驕傲的事。
人員同樣是最大的壓力。人畢竟會受到那些不受你控制的事物的影響。團隊成員的家庭困難，彼此間的個性沖突都需要項目經理來處理。
任何有關應用或團隊成員的事情首先要找的就是項目經理。上層領導和用戶認為你是對項目的拖延、需求的遺漏、系統(tǒng)中的bug和不正確等唯一的負責人。
準備面試的方法
書、雜志、組織和研討會
本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實踐信息的地方。去尋找管理方面的書籍，包括技術管理和商業(yè)管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A. Maslow寫的書和文章。他們提供了在任何領域都使用的管理知識。信息管理大師例如：Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了許多條理清楚的、經過實踐檢驗的方法。
如果你要同用戶一起工作，要閱讀一本有關領域的專業(yè)書籍。了解業(yè)務比了解技術環(huán)境更重要。事實上，讓用戶參加面試過程越來越流行。要準備得更充分，可以買一本《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）這是一本很好的雜志，適用于商業(yè)讀者同樣也適用于IT管理。許多IT雜志例如《CIO雜志》及在參考書目中列出的書目中都有有關項目管理和人員管理方面的文章。這些雜志中還包括概括或詳細的技術性文章。
可以和美國管理協(xié)會（AMA）和其他商業(yè)組織取得聯(lián)系，獲取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大學的軟件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理軟件過程，最新標準版本為SEI9000。
許多技術研討會，例如數(shù)字咨詢和技術轉換研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有許多不同領域的項目管理和技術研討會。另一種途徑是通過你所在的組織。他們也許會提供有關授權、談判和傾聽技巧等的課程，所有這些都有助于你準備項目管理。
你應該了解的軟件
掌握一種項目管理工具。例如微軟的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有這些工具都有許多有效的項目管理方法和術語字典。
除了上述提到的工具外，還有一個越來越流行的工具可以針對不同技術環(huán)境中的項目在計劃編制、費用估算和管理方法上提供幫助。這個工具就是LBMS/Process Engineer，具有CASE界面的工具。
如果你使用過此類工具，把這些內容列在你的簡歷中。當然，不僅要掌握工具，你還必須具有堅實的基礎知識和項目管理方法。
一個項目經理必須足智多謀。通過email進行通信已經取代了電話和郵寄備忘錄。許多公司有自己的系統(tǒng)，還有許多公司使用Lotus Notes。無論是用何種產品，必須具有如下性能：
能夠與處于不同地理位置的人取得聯(lián)系
能夠有效地通知團隊（包括供應商）范圍，進度的變更
能很快地解決小問題
要記住人們工作方式的差別，性格內向的人更愿意通過email溝通。這樣他們可以有時間思考問題的答案而不是在會議上立刻做出答案。
作為一個項目經理，你可能會作報告（report）和介紹(presentation)。因此，需要掌握字處理軟件和圖形軟件。這些軟件在市場上都可以買到。在你的簡歷上列出你會使用的此類軟件。
尋找思想
任何行業(yè)都有好的項目經理和差的項目經理。你可以從兩種項目經理身上得到啟示（什么是應該做的而什么是應該避免的）。如有可能，問一些優(yōu)秀的項目經理他們是如何做的。如果你對你的職業(yè)發(fā)展道路還不太清楚，你可以拿一篇剛剛讀過的有關文章，問問這些項目經理對此文的觀點。
一個成功的項目經理的標志有擁有一支氣氛融洽的積極的團隊，上層領導的信任和用戶的尊重。一致的行動是另一個標志，它是衡量領導能力的基礎。優(yōu)秀的項目經理應該了解每個雇員的長處和短處。他們認為失敗并不是缺點，而是一次學習機會。
項目經理必須建立一套專業(yè)標準。但按照一套完美的例子來進行管理卻是一個失敗的項目經理。這雖然說明他們的多才多藝，但更體現(xiàn)了他們在授權和溝通方面的能力不足。使原來想積極工作的員工變得消極的做法可以毀了項目經理。你在技術方面的能力應該用于指導和培訓員工。如果你參與編程或設計，你不是在開發(fā)你的團隊，也不是在做項目經理。
項目計劃技術
以下是在面試中通常會提到的有關項目計劃編制的術語和圖表。大多項目計劃編制工具都會使用到一些或全部術語和功能。你應該復習一下有用的一個或多個項目管理工具，這有助于你進一步熟悉常用的技術和功能。
圖表類型：
甘特圖：用圖形，特別是條形圖，描述項目進度的圖表。每一個條形符號代表不同的意義。例如：關鍵任務的條形符號及/或顏色可能與非關鍵任務的不同。概要任務（活動或階段）的符號可能于其他任務不同。
Pert圖：用流程圖來表示所有任務的現(xiàn)行依賴關系。PERT的意思是計劃評價與審查技術，是一種網絡圖。
任務列表：文本/縱向地列出項目計劃。通常至少應包括以下欄目：任務編號，任務名稱，開始日期，結束日期，持續(xù)時間和工作效率。
工作分解結構：項目任務和/或活動的結構圖。
關鍵路徑：是貫穿整個項目的一條路徑，表明在限定的時間成功完成項目涉及的各任務間的依賴關系。調整關鍵路徑上任務的時間進度將會影響整個項目的交付時間。關鍵路徑方法（CRM）圖是一種網絡圖，用于項目的進度控制和協(xié)調項目的活動和事件。
可交付成果：證明一個或多個任務完成的有形事物。例如：邏輯數(shù)據(jù)模型。
依賴關系：任務間的聯(lián)系會影響一個或多個任務的開始時間。例如：在沒有弄清需求前，不能開始編程。
JAD/簡化方法：聯(lián)合應用程序設計(簡化方法是90年代的術語)。一套面向結果的,大腦風暴式的,有一個共同的商業(yè)目的信息集合/分享會議。該方法是IBM公司在1970年開發(fā)的，由固定的，結構化的過程組成，并在一個有經驗的實施者的領導下進行。簡化方法去掉了一些結構,然而,仍要求所有各方都必須參加所有的會議和一個有建模技術的記錄員作記錄。參加者們包括項目團隊,管理(與用戶)和行政官員。為會議的成功，每個人必須理解和同意目的并且盡快解決他們的任務。
延遲：是任務的結束時間和與其相關的任務的開始時間之間的延遲時間。這允許任務結束時間和開始時間的重疊和拉長。
方法論：一種明確的、有組織的、可重復的、結構化的方法/技術，以完成一個通用的目的。這些技術或指南定義步驟，任務，角色，目的和可交付成果，這些是任何系統(tǒng)的成功的實現(xiàn)所必須的。
衡量標準：一個一致并且可重復的測量一個項目的大小和復雜性的方法。標準準備在整個項目生命期中使用許多方法中的一個。今天公司使用的流行方法是：
a) 功能點（Allan Abrecht）
b) 重要事件 (Tom DeMarco)
c) 加權平均
d) 代碼行
里程碑：在項目生命期的一個重要的事件的結束。通常一個里程碑是在關鍵的路徑上的一項活動。它不必是一個有形的可交付產品例如一個邏輯數(shù)據(jù)模型，但可以是用戶對工作成果的肯定。
階段/活動/摘要標題：概要級的概念。不是所有的項目管理工具都強調特定的階段和摘要一級的格式，然而許多標準的開發(fā)方法用這些術語進行工作分解。
RAD：快速的應用開發(fā)(如果不正確地使用會有破壞作用)。通過應用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快開發(fā)工作的一條途徑。最大的改進是在整個開發(fā)生命周期中加入快速原型。這在編碼前了解清楚用戶需求提供優(yōu)秀的工具。
資源限制：一個基于可得到的資源的數(shù)量，每個資源的技巧的水平，資源工作時間表而開發(fā)的計劃和時間表。
范圍變更：對原先設計要求的功能增加而沒有對人員，時間或費用的影響進行評估。范圍變更可能是一個商業(yè)用戶或一個熱心的程序員提出的。兩者影響系統(tǒng)的交付并且不能被估計，分析，或記錄。
面試中的表達的要點(就算問題沒被問)
如果你沒有管理經驗
對于那些從未正式管理過一個項目的，可能是非正式地管理過的人。在那些情況中，當強調他們的技術背景優(yōu)勢的同時需要明確說明他們沒認識到他們已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在沒有授權的情況下領導一個大型的開發(fā)團隊進行工作的。需要強調的是沒有一個穩(wěn)固的技術的基礎,你的工程任務和估計的決定可能被過分簡單化。當你是項目的領導人，你需要提供技術的連貫避免團隊超負荷工作。
如果你的技術技巧在未來的技術的環(huán)境中是落伍或不同的
你不需要理解技術環(huán)境的內部是如何工作的，但是你應該理解一般的概念和特征決定環(huán)境的能力和弱點。許多項目管理技巧是超出技術范圍的。因此,如果你的技術技巧是落伍的，你仍然能強調你在技術上能負獨立責任。提及你管理的應用類型和及其商業(yè)作用。提及團隊是如何有效地完成目標的。強調你的管理哲學。提到上級，與你地位同等的人，你的用戶和部下是如何評價你的管理能力的，記住提起任何你掌握的商務領域知識。在面試時應該將你對你的技能落后的恐懼拋在一旁。一旦你擁有這個工作，你將能向公司內的專家詢問。在所有組織中都有各方面專家的非正式的機構。你可以到處打聽一下，把他們找出來。

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