1、引言
項(xiàng)目管理作為應(yīng)對“市場多樣化需求、競爭日益加劇”商業(yè)環(huán)境的主要手段之一正在越來越多地受到重視和廣泛使用。在項(xiàng)目管理發(fā)展的漫長歷程中，它經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的“管理項(xiàng)目”的基本管理階段，到“通過項(xiàng)目進(jìn)行管理”的中級管理階段，再到“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”的高級階段的發(fā)展歷程。在這個(gè)發(fā)展進(jìn)程中，其管理思想、管理理論、管理體系得到了不斷地豐富和發(fā)展。現(xiàn)有的項(xiàng)目管理理論絕大多數(shù)從如何對單一或多項(xiàng)目進(jìn)行管理，即對項(xiàng)目管理9大知識(shí)體系中各個(gè)分項(xiàng)的深入研究，或者強(qiáng)調(diào)對項(xiàng)目的績效進(jìn)行管理，但是對項(xiàng)目運(yùn)作中的組織結(jié)構(gòu)問題的研究并不豐富，而且即使是對有關(guān)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)的研究更多的是從企業(yè)的角度出發(fā)，探討用什么樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來支持企業(yè)項(xiàng)目管理，如常見的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型職能型、矩陣型、項(xiàng)目型和網(wǎng)絡(luò)型，這些結(jié)構(gòu)都是在整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的框架內(nèi)來討論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的來源、企業(yè)對項(xiàng)目管理的方式事實(shí)上在實(shí)際的項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員才是項(xiàng)目運(yùn)營的主角，他們之間的分工協(xié)作關(guān)系、責(zé)任和權(quán)力分配對項(xiàng)目的營運(yùn)結(jié)果產(chǎn)生重大影響，但對它的研究卻被絕大多數(shù)理論者和實(shí)踐者所忽略了。本文從項(xiàng)目的特征出發(fā)，來探索項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)選擇。
2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則
2.1任務(wù)目標(biāo)原則
任何一個(gè)項(xiàng)目，都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，項(xiàng)目的一切活動(dòng)與制度安排都應(yīng)當(dāng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也應(yīng)為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，其部門的劃分、崗位的設(shè)計(jì)都應(yīng)該以是否有利于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該避免人為地將任務(wù)、責(zé)任的條塊分割，降低各部門、崗位的一致性目標(biāo)。
2.2管理幅度適當(dāng)原則
對管理者所涉及的需要協(xié)調(diào)的員工關(guān)系數(shù)量，格拉丘納斯（v.A.Graicunas）給出了計(jì)：C=n（2n一1+n—1）。式中：C為管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù);n為下屬的人數(shù)。從上述公式中可以看出，當(dāng)下屬人數(shù)呈數(shù)字級的增長時(shí)，管理者需要協(xié)調(diào)的關(guān)系在呈幾何級數(shù)的增長，盡管目前沒有一個(gè)具體的數(shù)字指出管理幅度應(yīng)該是多大而事實(shí)上，一個(gè)管理者直接而且有效地領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)是不可能無限擴(kuò)大。管理者自身的能力、下屬的經(jīng)驗(yàn)任務(wù)的復(fù)雜度以及職權(quán)明確度、計(jì)劃目標(biāo)的明確度、信息溝通的效率等是影響管理幅度的主要因素，管理幅度越小，管理的層級越多。
2.3權(quán)利分配適當(dāng)原則
權(quán)利分配主要涉及分權(quán)和集權(quán)。集權(quán)就是把權(quán)力相對集中在項(xiàng)目經(jīng)理手中，而分權(quán)式把權(quán)力在一定程度上下放到下一層級。集權(quán)具有決策快、目標(biāo)統(tǒng)一的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)具有項(xiàng)目經(jīng)理可能陷入大量的日?，嵤轮卸鵁o暇顧及項(xiàng)目規(guī)劃、與關(guān)鍵利益相關(guān)者的溝通與協(xié)調(diào)的缺點(diǎn);分權(quán)具有靈活性強(qiáng)、效率高的優(yōu)勢，但這對下屬的能力是一種挑戰(zhàn)，若處理不當(dāng)，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)失去對一些事務(wù)的了解和控制。因此，在進(jìn)行權(quán)力分配時(shí)，需要從管理層的能力、下屬的能力、項(xiàng)目的規(guī)模和技術(shù)、項(xiàng)目的生命周期階段等因素來考慮。但是，由于項(xiàng)目受時(shí)間和成本的約束，特別是時(shí)間的約束，盡可能的分權(quán)是減少?zèng)Q策層級、提高信息傳遞效率、保障項(xiàng)目按進(jìn)度完成的條件之一。
3、影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)選擇的主導(dǎo)因素
對于企業(yè)組織而言，其結(jié)構(gòu)選擇歷經(jīng)了以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的“職能導(dǎo)向”的機(jī)械化結(jié)構(gòu)階段和以協(xié)作為基礎(chǔ)的“流程導(dǎo)向”的有機(jī)型結(jié)構(gòu)階段。導(dǎo)致其結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要原因是外部經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、文化宏觀環(huán)境的變化以及內(nèi)部使命、戰(zhàn)略、文化、技術(shù)的變化。項(xiàng)目的一次性和獨(dú)特性決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所處的外部宏觀環(huán)境對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響較小，而項(xiàng)目本身的因素，如規(guī)模、所使用的技術(shù)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)是影響其結(jié)構(gòu)選擇的主導(dǎo)因素。
3.1規(guī)模與結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目的規(guī)模是確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素之一，大量的實(shí)證研究說明規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有著明顯的影響作用。通常項(xiàng)目規(guī)模越大，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)就越復(fù)雜，對專業(yè)化和規(guī)范化程度的要求就更大。但是，這種影響不是成線性的，當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模擴(kuò)大到一定的程度時(shí)，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度就會(huì)逐漸減弱。
3.2項(xiàng)目所使用的技術(shù)與結(jié)構(gòu)
根據(jù)技術(shù)的多樣性和可分析性Perrow將技術(shù)劃分為例行性、技藝性、工程性和非例行性技術(shù)，它們決定了項(xiàng)目是采用機(jī)械型的結(jié)構(gòu)還是有機(jī)型的結(jié)構(gòu)。一般而言，項(xiàng)目所運(yùn)用的技術(shù)越復(fù)雜，管理者和團(tuán)隊(duì)成員就越難以對技術(shù)施加嚴(yán)格的控制或有效的控制，就越需要一種彈性的、有機(jī)的結(jié)構(gòu)來提高管理者應(yīng)對意外情況的能力，給予他們找出解決問題的新方法。反之，技術(shù)越常規(guī)，規(guī)范機(jī)械的結(jié)構(gòu)就越適應(yīng)。根據(jù)瓊。伍特沃德（JoanWoodward）教授關(guān)于技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究表明，隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級在增加、管理幅度在降低而高層管理者的控制幅度也在增加。
4、幾種主要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)類型分析
在進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)配置以及工作程序的設(shè)計(jì)時(shí)，總是從任務(wù)分解結(jié)構(gòu)人手，然后將任務(wù)歸類在崗位或部門間的進(jìn)行劃分。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，可以劃分出4種基本的任務(wù)與崗位或部門的匹配類型，它們分別是人責(zé)對應(yīng)型、專業(yè)分工型、集體負(fù)責(zé)型和外科手術(shù)型四種類型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)。表1從設(shè)計(jì)原則、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和使用范圍四個(gè)方面對這些組織形態(tài)進(jìn)行了比較分析。
5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)選擇
①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)沒有一個(gè)普遍適用的模式，需要用權(quán)變的觀點(diǎn)來考慮其結(jié)構(gòu)的選擇，特別是充分考慮與項(xiàng)目目的性、獨(dú)特性、約束性特點(diǎn)相結(jié)合的項(xiàng)目的規(guī)模、所使用的技術(shù)的特點(diǎn)。同時(shí)在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中尤其注意其團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，他們的技術(shù)特長、成熟度、成就動(dòng)機(jī)的高低、彼此的信任和協(xié)作程度等。
②在進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)選擇時(shí)，還需要和項(xiàng)目的承發(fā)包形式相匹配的。比如，在設(shè)計(jì)一采購一施工總承包（EPC）模式下，承包方的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織方式最為復(fù)雜，但承包方的自主權(quán)最大，項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)受外部的干擾最小，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中對外部溝通、協(xié)調(diào)的要求相對較低。
③如同企業(yè)在其不同的生命周期階段會(huì)對其結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整以適應(yīng)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)變化等帶來的新要求。在項(xiàng)目生命周期的不同階段，甚至同一階段里投入的人力、任務(wù)類型都有很大差異，從項(xiàng)目啟動(dòng)階段、規(guī)劃階段、執(zhí)行階段到收尾階段所使用的人力和所涉及的任務(wù)呈現(xiàn)類似于向下的拋物線的形狀，因此在項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作過程中，并不能簡單使用某一種類型的結(jié)構(gòu)，而是需要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的需要適時(shí)調(diào)整其結(jié)構(gòu)。但是，在項(xiàng)目成立之初就應(yīng)該整個(gè)的結(jié)構(gòu)有個(gè)初步規(guī)劃，在項(xiàng)目運(yùn)作過程中盡量減少較大的責(zé)權(quán)變化，以免調(diào)整后的責(zé)任難以界定、出現(xiàn)責(zé)任的交叉或真空的局面。