本結(jié)束項目；而買方則希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實施，以固定的價格獲得最大的收益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然會造成效率低下，相互扯皮。
因此，ERP項目合同中，應對項目的實施范圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實施財務模塊”或是“實施應收、應付、總賬管理”之類的層面上。寧愿多花一些時間在項目實施前的范圍界定工作上，也不要在項目實施過程中，面對ERP繁多的功能，實施方與用戶方爭執(zhí)不下，或被迫讓步，投入更大的精力于項目中，而導致項目不能按時完成。
2）項目進度的風險
關于ERP項目實施的周期，目前在宣傳上有強調(diào)“快速”的傾向。但ERP項目進度的控制絕非易事，不僅取決于顧問公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶方對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入（包括人員時間的投入和資金等的投入）是否足夠等方面的影響。
由神州數(shù)碼提供ERP系統(tǒng)并負責實施的昆山世同金屬項目，在較短時間內(nèi)上線成功，原因之一就是用戶對項目分階段實施有強烈的認同，在第一階段僅強調(diào)對基本功能的實現(xiàn)，而將大量的工作留到上線后或持續(xù)改進過程中。
而實際操作中，并非所有用戶對ERP實施都有這種理解與認同，因此，在項目進度計劃時，一味在項目進度計劃時求快，甚或是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目進度控制造成很大壓力。
事實上，很多項目的失敗，正是起因于項目進度出現(xiàn)拖延，而導致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地；任務分解詳細度適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應強調(diào)項目按進度執(zhí)行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源。
3）項目人力資源的風險
人力資源是ERP項目實施過程中最為關鍵的資源。要降低項目的人力資源風險，就要保證進入到項目中并承擔角色的各類項目干系人滿足項目要求。因此，實施雙方應對參與人員進行認真的評估，這種評估應該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應包括咨詢公司對參與項目的用戶方成員（在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關鍵用戶）的評估。同時，應保證項目人員對項目的投入程度。應將參與ERP項目人員的業(yè)績評估與ERP項目實施的狀況相關聯(lián)，明確ERP項目是在該階段項目相關人員最重要的本職工作；制定適當?shù)莫剳痛胧辉谄髽I(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負責人針對ERP實施向下行使全權、對上擔負全責，將一把手從個體概念延伸到有機結(jié)合的群體概念。
4）對ERP認識不正確的風險
有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來；還有的人簡單的將ERP視為當前業(yè)務流程的電子化。
要防范或減輕這種風險，需要對用戶進行大量的培訓：ERP的由來，ERP的功能，實施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。
了解了ERP項目實施中的風險，如同夏季出行有了天氣預報，知道自己在何時最需要帶上雨具。那么，監(jiān)控風險要采取哪些措施？
可以采取以下措施對ERP項目實施中的風險進行監(jiān)控：
開展風險應對審計：隨時關注風險應對措施（規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移）實施的效果，對殘余風險進行評估。引入第三方咨詢，定期對項目進行質(zhì)量檢查，以防范大的風險。總而言之，風險意識是首要的。
建立并及時更新項目風險列表及風險排序。項目管理人員應隨時關注與關鍵風險相關因素的變化情況，及時決定何時、采用何種風險應對措施。建立報告機制，及時將項目中存在的問題反映到項目經(jīng)理或項目管理層。更新相關數(shù)據(jù)庫如風險識別檢查表，以利于今后類似項目的實施。定期召集項目干系人召開項目會議，對風險狀況進行評估，并通過各方面對項目實施的反應來發(fā)現(xiàn)新風險。