源共享和經(jīng)營協(xié)同等;六是組織對項目績效的評估和考核;七是組織對項目管理經(jīng)驗的總結(jié)、提煉和知識管理。
在引入PMO之前，對項目的企業(yè)級管理并非完全是空白。實際上或多或少會有一些相關(guān)的機制在運行，如計劃運營部門的設(shè)立、總經(jīng)理辦公會或跨部門協(xié)調(diào)會、項目后總結(jié)評價機制等，都分別擔當著一定的企業(yè)級項目管理的職能。PMO的引入旨在將這些工作更加系統(tǒng)化、例行化，從而使企業(yè)級項目管理提升到一個新的高度。以房地產(chǎn)行業(yè)為例，房地產(chǎn)企業(yè)引入PMO沒有固定的模式，組織設(shè)計的柔性較大，總的來看，要注意三個問題：
第一，PMO核心機構(gòu)的建立。從PMO的理念來看，PMO宜設(shè)在超越項目之上的上一級管理機構(gòu)，如公司總部或區(qū)域總部，其地位至少與同級別的專業(yè)管理、資源保障部門相當或稍高。實際中也有PMO會議+常設(shè)機構(gòu)的做法(如龍湖地產(chǎn))，其用意也是在提高PMO的定位，以便于PMO有足夠的權(quán)威開展工作。
第二，PMO的工作機制銜接問題。PMO在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中相當于一個職能部門，但是其承擔的職能中，有相當一部分是需要跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)的，其中大部分又是超越其授權(quán)決策范圍的。這就決定了PMO的工作開展必須借助更高一級的組織權(quán)威，如總經(jīng)理辦公會、跨部門協(xié)調(diào)會等。PMO的引入使得原本就有的會議和協(xié)調(diào)機制更加有效，反過來，PMO只有充分借助已有的會議和協(xié)調(diào)機制方能有效的開展工作。也就是說，PMO和已有的會議、協(xié)調(diào)機制并不是互相替代的關(guān)系，而是相輔相成，共同結(jié)成一個以PMO為組織保障的企業(yè)級項目管理體系。
第三，PMO的職能賦予問題。PMO的職能賦予應當循序漸進，先從基本職能、比較容易實現(xiàn)的職能入手：如項目管理工具、模板的設(shè)計和推廣，對項目經(jīng)理進行培訓和項目管理實務支持，對項目計劃運營、項目績效的綜合管理，對項目運營過程的跟蹤和監(jiān)控，有關(guān)項目管理的經(jīng)驗積累和知識管理等，對這些職能的歸屬較為明確，可以先行開展、逐步完善。而有的職能如多項目之間協(xié)調(diào)和平衡等，盡管其作用非常重要，但牽涉到跨部門、跨系統(tǒng)之間的綜合協(xié)調(diào)，需要較高的管理權(quán)威才能達成，對于這些職能工作，PMO可以做一些信息匯集、分析、方案建議以及決策之后的督導等工作，而決策過程還需借助更高的組織機制，如總經(jīng)理辦公會或項目運營協(xié)調(diào)會才能實現(xiàn)。
另外現(xiàn)實中可能還有一種傾向，把PMO理解為某種無所不包的綜合管理部門，什么行政辦公室的職能，甚至還有某些專業(yè)管理部門的一些職能，如成本監(jiān)控等，也包括在PMO的職能里面，結(jié)果可想而知，不利于PMO提升其最核心的企業(yè)級項目管理能力。
還需指出，由于PMO特有的部門定位，使得其有可能發(fā)揮優(yōu)勢，承擔某些擴展職能，如作為項目(總)經(jīng)理的“黃埔軍?！?，作為項目前期介入者，參與項目前期的論證和策劃工作，抑或是作為項目管理的“機動小分隊”，臨時委派到項目團隊中去任職等等。